زمانی در اواسط قرن گذشته، چستر بارنارد، یک مدیر بازنشسته تلفن و نویسنده «کارکردهای اجرایی»، اصطلاح «تصمیم‌گیری» را از فرهنگ واژگان مدیریت دولتی به دنیای تجارت وارد کرد. در آنجا شروع به جایگزینی توصیف‌گرهای محدودتر مانند «تخصیص منابع» و «سیاست‌گذاری» کرد.
ویلیام استارباک، استاد مقیم دانشگاه اورگان در کالج بازرگانی چارلز اچ لوندکویست، استدلال می‌کند که معرفی این عبارت، نحوه تفکر مدیران را در مورد کاری که انجام می‌دهند تغییر داد و به وضوح جدیدی از عمل و تمایل به نتیجه‌گیری دامن زد. او توضیح می‌دهد: «سیاست‌گذاری می‌تواند بی‌پایان ادامه یابد و همیشه منابعی برای تخصیص وجود دارد. «تصمیم به معنای پایان مشورت و آغاز عمل است».
بنابراین بارنارد – و نظریه پردازان بعدی مانند جیمز مارچ، هربرت سیمون و هنری مینتزبرگ – شالوده مطالعه تصمیم گیری مدیریتی را بنا نهادند. اما تصمیم‌گیری در سازمان‌ها تنها یک موج در جریان فکری است که به زمانی برمی‌گردد که انسان، در مواجهه با عدم اطمینان، به دنبال راهنمایی از ستاره‌ها بود. این پرسش که چه کسی و چگونه تصمیم می گیرد، نظام های حکومتی، عدالت و نظم اجتماعی جهان را شکل داده است. آلبر کامو به ما یادآوری می کند: «زندگی مجموع همه انتخاب های شماست». تاریخ، با برون یابی، برابر است با انتخاب های انباشته شده همه نوع بشر.
در نتیجه، مطالعه تصمیم‌گیری، ناقص‌ترین رشته‌های فکری است: ریاضیات، جامعه‌شناسی، روانشناسی، اقتصاد و علوم سیاسی، که چند مورد را نام ببریم. فیلسوفان به این فکر می کنند که تصمیمات ما در مورد خود و ارزش های ما چه می گویند. مورخان انتخاب هایی را که رهبران در مقاطع حساس انجام می دهند تشریح می کنند. تحقیق در مورد ریسک و رفتار سازمانی ناشی از یک تمایل عملی تر است: کمک به مدیران برای دستیابی به نتایج بهتر. و در حالی که یک تصمیم خوب تضمین کننده یک نتیجه خوب نیست، چنین عمل گرایی نتیجه داده است. پیچیدگی رو به رشد با مدیریت ریسک، درک دقیق رفتار انسان، و پیشرفت در فناوری که از فرآیندهای شناختی پشتیبانی و تقلید می کند، تصمیم گیری را در بسیاری از موقعیت ها بهبود بخشیده است.
با این حال، تاریخچه استراتژی های تصمیم گیری از پیشرفت های بی آلایش به سمت عقل گرایی کامل نیست. در واقع، در طول سال‌ها به‌طور پیوسته با محدودیت‌هایی – هم زمینه‌ای و هم روان‌شناختی – در توانایی خود برای انتخاب بهینه کنار آمده‌ایم. سایمون استدلال می کند که شرایط پیچیده، زمان محدود و قدرت محاسباتی ذهنی ناکافی، تصمیم گیرندگان را به حالت «عقلانیت محدود» می رساند. در حالی که سایمون پیشنهاد می‌کند که اگر مردم بتوانند اطلاعات کافی را جمع‌آوری کنند، از نظر اقتصادی تصمیمات منطقی می‌گیرند، دانیل کانمن و آموس تورسکی عواملی را شناسایی می‌کنند که باعث می‌شود مردم بر خلاف منافع اقتصادی خود تصمیم بگیرند، حتی زمانی که بهتر می‌دانند. آنتونیو داماسیو از کار با بیماران آسیب دیده مغزی استفاده می کند تا نشان دهد که در غیاب احساسات اصلاً نمی توان تصمیم گرفت. چارچوب بندی اشتباه، آگاهی محدود، خوش بینی بیش از حد: بی اعتباری انسان منطقی دکارت، اعتماد ما به انتخاب هایمان را تهدید می کند، و تنها فناوری بهبود یافته به عنوان نوعی موج شکن تجربی عمل می کند.
در مواجهه با ناقص بودن تصمیم گیری، نظریه پردازان به دنبال راه هایی برای دستیابی به نتایج مطلوب، حداقل نتایج قابل قبول، بوده اند. گرد گیگرنزر ما را ترغیب می‌کند تا با تسلط بر روش‌های اکتشافی ساده، از زمان و دانش محدود خود استفاده کنیم، رویکردی که او آن را استدلال «سریع و مقتصد» می‌نامد. آمیتای اتزیونی «تصمیم‌گیری فروتنانه» را پیشنهاد می‌کند، مجموعه‌ای از تاکتیک‌های غیرقهرمانی که شامل آزمایشی، تأخیر، و پوشش ریسک است. در همین حال، برخی از تمرین‌کنندگان به سادگی به روش‌های قدیمی بازگشته‌اند. آوریل گذشته، یک تولیدکننده تجهیزات تلویزیونی ژاپنی، مجموعه هنری 20 میلیون دلاری خود را به کریستیز واگذار کرد، زمانی که خانه حراج رقیب اصلی خود را با قیچی سنگ-کاغذ سنگ شکست داد، بازی ای که ممکن است به دوران سلسله مینگ در چین بازگردد.
در این شماره ویژه در مورد تصمیم گیری، تمرکز ما – مثل همیشه – بر ایجاد زمینه های جدید است. آنچه در ادامه می آید نگاهی اجمالی به سنگ بستری است که در زیر آن زمین قرار دارد.
شانس ها … هستند
ریسک بخشی اجتناب ناپذیر از هر تصمیمی است. برای اکثر انتخاب های روزمره مردم، خطرات آن اندک است. اما در مقیاس شرکتی، پیامدهای آن (هم مثبت و هم منفی) می تواند بسیار زیاد باشد. حتی وضعیتی که به طور پیش پا افتاده بیان شده (و به ندرت با آن مواجه می شود) برنده-برد مستلزم هزینه های فرصت به شکل مسیرهایی است که طی نشده است.
برای انتخاب خوب، شرکت ها باید بتوانند ریسک های همراه را محاسبه و مدیریت کنند. امروزه، ابزارهای پیچیده بیشماری می توانند به آنها در انجام این کار کمک کنند. اما تنها چند صد سال پیش بود که کیت ابزار مدیریت ریسک شامل ایمان، امید و حدس و گمان بود. به این دلیل که ریسک یک بازی اعداد است و قبل از قرن هفدهم، درک بشر از اعداد
در حد وظیفه نبود
تاریخچه انتخاب
ما این خط زمانی را ایجاد کردیم تا به خوانندگان یادآوری کنیم که تاریخچه تصمیم گیری طولانی، غنی و متنوع است. ما تشخیص می دهیم که …
اکثر روش‌های شماره‌گذاری اولیه دشوار بودند، زیرا هر کسی می‌داند چه کسی سعی کرده است XXIII را در VI ضرب کند. سیستم اعداد هندو-عربی (که اساساً شامل صفر می شد) محاسبات را ساده کرد و فیلسوفان را به تحقیق در مورد ماهیت اعداد ترغیب کرد. پیتر برنشتاین در فیلم Against the Gods: The Remarkable Story of Risk، داستان پیشرفت ما از آن دستکاری‌های اولیه با پایه 10 را استادانه روایت می‌کند.
روایت برنشتاین در روزهای تاریک آغاز می‌شود، زمانی که مردم معتقد بودند که کنترلی بر وقایع ندارند و به همین دلیل به کشیش‌ها و پیشوایان متوسل می‌شوند تا سرنخ‌هایی از قدرت‌های بزرگ‌تری برایشان در نظر بگیرند. به سرعت به سمت علاقه جدیدی به ریاضیات و اندازه‌گیری پیش می‌رود که تا حدی با رشد تجارت تحریک شده است. در دوران رنسانس، دانشمندان و ریاضیدانانی مانند جیرولامو کاردانو در مورد احتمالات فکر می کردند و پازل هایی را در مورد بازی های شانسی می ساختند. در سال 1494، یک راهب فرانسیسکن مشاء به نام لوکا پاچیولی «مسئله امتیازات» را مطرح کرد – که می‌پرسد چگونه باید سهام را در یک بازی ناقص تقسیم کرد. حدود 150 سال بعد، بلز پاسکال و پیر دو فرما، ریاضیدانان فرانسوی راهی برای تعیین احتمال هر نتیجه ممکن از یک بازی ساده (بالا، که پاچیولی را مجذوب خود کرده بود) ابداع کردند.
اما تا قرن بعد، زمانی که محقق سوئیسی دانیل برنولی مطالعه رویدادهای تصادفی را آغاز کرد، پایه علمی مدیریت ریسک شکل گرفت.
برنولی (که مفهوم گسترده سرمایه انسانی را نیز معرفی کرد) نه بر خود رویدادها، بلکه بر انسان‌هایی که تمایل دارند یا از نتایج معینی به درجات کم و بیش می‌ترسند، تمرکز کرد. او نوشت، قصد او ایجاد ابزارهای ریاضی بود که به هر کسی اجازه می‌داد «چشم‌انداز خود را از هر اقدام مخاطره‌آمیزی با توجه به شرایط مالی خاص [خود] برآورد کند». به عبارت دیگر، با توجه به شانس یک نتیجه خاص، چقدر حاضرید شرط بندی کنید؟
در قرن نوزدهم، سایر رشته های علمی خوراک متفکران ریسک شد. کارل فردریش گاوس تحقیقات ژئودزیکی و نجومی خود را بر روی منحنی زنگی توزیع نرمال انجام داد. فرانسیس گالتون کنجکاو سیری ناپذیر در حین مطالعه نسل های نخود شیرین به مفهوم رگرسیون به میانگین رسید. (او بعداً این اصل را در مورد مردم به کار برد و مشاهده کرد که تعداد کمی از پسران – و تعداد کمتری از نوه های مردان برجسته، خودشان برجسته بودند.)
اما تنها پس از جنگ جهانی اول بود که ریسک در تحلیل‌های اقتصادی مورد توجه قرار گرفت. در سال 1921، فرانک نایت بین ریسک، زمانی که احتمال یک نتیجه قابل محاسبه است (یا قابل دانستن است)، و عدم قطعیت، زمانی که احتمال یک نتیجه قابل تعیین نیست (یا غیرقابل شناخت است) تفاوت قائل شد – استدلالی که بیمه را ارائه کرد. جذاب و کارآفرینی، به قول نایت، «تراژیک». حدود دو دهه بعد، جان فون نویمان و اسکار مورگنسترن مبانی نظریه بازی را مطرح کردند، که در موقعیت‌هایی که تصمیمات افراد تحت تأثیر تصمیمات ناشناخته «متغیرهای زنده» (معروف به افراد دیگر) است، سروکار دارد.
امروزه، البته، شرکت‌ها سعی می‌کنند تا آنجایی که از نظر انسانی و فناوری ممکن است بدانند و از تکنیک‌های مدرنی مانند مشتقات، برنامه‌ریزی سناریو، پیش‌بینی کسب‌وکار و گزینه‌های واقعی استفاده کنند. اما در زمانی که هرج و مرج غالباً بر کنترل پیروز می شود، حتی چندین قرن اکتشافات ریاضی نیز می توانند کارهای زیادی انجام دهند. رمان‌نویس G.K. چسترتون وحشی آن در کمین است.»
ملاقات ذهن ها
در قرن پنجم قبل از میلاد، آتن اولین دموکراسی (هر چند محدود) شد. در قرن هفدهم، کویکرها فرآیند تصمیم‌گیری را توسعه دادند که نمونه‌ای از کارآمدی، باز بودن و احترام است. از سال 1945، سازمان ملل متحد به دنبال صلح پایدار از طریق اقدامات مردم آزاد با همکاری یکدیگر بود.
شرافتی در این تصور وجود دارد که مردم خرد خود را با هم ترکیب می کنند و نفس خود را خفه می کنند تا تصمیماتی بگیرند که برای همه قابل قبول و منصفانه باشد. در طول قرن گذشته، روانشناسان، جامعه شناسان، مردم شناسان، و حتی زیست شناسان (در حال مطالعه همه چیز از ماندریل گرفته تا زنبورهای عسل) مشتاقانه اسرار همکاری مؤثر در گروه ها را کشف کردند. بعدها، محبوبیت تیم‌های با کارایی بالا، همراه با فن‌آوری‌های مشترک جدید که جزیره بودن را برای هر مردی «عملاً» غیرممکن می‌کرد، ایده‌آل جمعی را پرورش داد.
مطالعه علمی گروه ها تقریباً در سال 1890 به عنوان بخشی از حوزه رو به رشد روانشناسی اجتماعی آغاز شد. در سال 1918، مری پارکر فولت در مورد ارزش تضاد در دستیابی به راه‌حل‌های یکپارچه در کتاب «ایالت جدید: سازمان گروه – راه‌حل دولت مردمی»، یک مورد پرشور را مطرح کرد. پیشرفتی در درک پویایی گروه درست پس از جنگ جهانی دوم اتفاق افتاد که جرقه آن – به اندازه کافی عجیب – توسط کمپین زمان جنگ دولت ایالات متحده برای ترویج مصرف گوشت اندام ایجاد شد. مشمول h
elp، روان‌شناس کرت لوین کشف کرد که افراد اگر این موضوع را با دیگران به هم بزنند، به احتمال زیاد عادت‌های غذایی خود را تغییر می‌دهند تا اینکه صرفاً به سخنرانی‌هایی درباره رژیم گوش دهند. «تئوری میدانی» تأثیرگذار او بیان می‌کند که اعمال، تا حدی توسط بافت اجتماعی تعیین می‌شوند و حتی اعضای گروه با دیدگاه‌های بسیار متفاوت با هم برای رسیدن به یک هدف مشترک عمل می‌کنند.
در طول دهه های بعدی، دانش در مورد پویایی گروه و مراقبت و تغذیه تیم ها به سرعت تکامل یافت. ویکتور وروم و فیلیپ یتون شرایطی را ایجاد کردند که تحت آن تصمیم گیری گروهی مناسب است. R. Meredith Belbin مولفه های مورد نیاز برای تیم های موفق را تعریف کرد. هوارد رایفا توضیح داد که چگونه گروه ها از “کمک های خارجی” در قالب میانجی و تسهیل کننده بهره برداری می کنند. و پیتر دراکر پیشنهاد کرد که مهم ترین تصمیم ممکن است توسط خود تیم گرفته نشود، بلکه توسط مدیریت در مورد اینکه از چه تیمی استفاده شود گرفته شود.
در همین حال، تحقیقات و رویدادها برای افشای زیر شکم تاریک تصمیم گیری جمعی همکاری کردند. تصمیمات گروهی ضعیف – از نوع اتخاذ شده توسط هیئت مدیره، گروه های توسعه محصول، تیم های مدیریت – اغلب به عدم اختلاط همه چیز و زیر سوال بردن مفروضات نسبت داده می شود. اجماع خوب است، مگر اینکه خیلی راحت به دست آید که در این صورت مشکوک می شود. ایروینگ جانیس در سال 1972 اصطلاح «گروه‌اندیشی» را برای توصیف «شیوه‌ای از تفکر که افراد درگیر عمیقاً در یک گروه منسجم درون گروهی می‌شوند، زمانی که تلاش‌های اعضا برای اتفاق نظر بر انگیزه‌شان برای ارزیابی واقع‌بینانه روش‌های عمل جایگزین غلبه می‌کند، درگیر می‌کنند. ” در کتاب خاطرات خود به نام هزار روز، دستیار سابق کندی، آرتور شلزینگر، خود را به خاطر عدم مخالفت در طول برنامه ریزی برای حمله به خلیج خوک ها سرزنش کرد: «من فقط می توانم شکست خود را در انجام کاری بیش از طرح چند سؤال ترسو با گزارش دادن انگیزه شخص به آن توضیح دهم. سوت زدن این مزخرفات به سادگی با شرایط بحث خنثی شد.»
اجماع خوب است، مگر اینکه خیلی راحت به دست آید که در این صورت مشکوک می شود.
به نظر می رسد تصمیماتی که از طریق پویایی گروه گرفته می شود، بیش از هر چیز نیازمند یک گروه پویا است. همانطور که کلارنس دارو به زیبایی بیان می کند: “اندیشیدن به معنای تفاوت است.”
ماشین های فکر
متخصصان رایانه از Xerox PARC در دهه 1970 به عنوان یک عدن فناوری که در آن برخی از ابزارهای ضروری امروزی جوانه زده اند، تمجید می کنند. اما سرزندگی و پیشرفت قابل مقایسه دو دهه قبل در موسسه فناوری کارنگی در پیتسبورگ مشهود بود. در آنجا، گروهی از محققان برجسته پایه مفهومی – و در برخی موارد برنامه‌نویسی – را برای تصمیم‌گیری با پشتیبانی کامپیوتری گذاشتند.
هربرت سایمون، برنده آینده جایزه نوبل، آلن نیول، هارولد گوتزکوف، ریچارد ام. Cyert و جیمز مارچ از جمله محققان CIT بودند که شیفتگی به رفتار سازمانی و عملکرد مغز انسان داشتند. سنگ فیلسوفی که ایده های آنها را کیمیا کرد، محاسبات الکترونیکی بود. در اواسط دهه 1950، ترانزیستورها تقریباً کمتر از یک دهه بود، و IBM تا سال 1965 پردازنده اصلی 360 خود را راه‌اندازی نکرد. همکاری این دانشمندان و دیگر دانشمندان کارنگی، همراه با تحقیقات ماروین مینسکی در مؤسسه فناوری ماساچوست و جان مک کارتی از استنفورد، مدل‌های کامپیوتری اولیه شناخت انسان – جنین هوش مصنوعی – را تولید کرد.
هدف از هوش مصنوعی هم برای کمک به محققان در درک چگونگی تصمیم گیری مغز و هم تقویت فرآیند تصمیم گیری برای افراد واقعی در سازمان های واقعی بود. سیستم‌های پشتیبانی تصمیم، که در اواخر دهه 1960 در شرکت‌های بزرگ ظاهر شدند، در خدمت هدف دوم بودند، به‌ویژه نیازهای عملی مدیران را هدف قرار دادند. دانیل پاور، سردبیر وب‌سایت DSSResources.com می‌گوید، در یک آزمایش اولیه با این فناوری، مدیران از رایانه‌ها برای هماهنگی برنامه‌ریزی تولید تجهیزات لباس‌شویی استفاده کردند. در طول دهه‌های بعدی، مدیران بسیاری از صنایع، این فناوری را برای تصمیم‌گیری در مورد سرمایه‌گذاری، قیمت‌گذاری، تبلیغات و تدارکات و سایر کارکردها به کار گرفتند.
اما در حالی که فناوری تصمیمات عملیاتی را بهبود می بخشید، هنوز هم تا حد زیادی یک اسب گاری برای حمل به جای اسب نر برای سوار شدن به جنگ بود. سپس در سال 1979، جان راکارت مقاله HBR را با عنوان «مدیران ارشد نیازهای داده‌های خود را تعریف می‌کنند» منتشر کرد و پیشنهاد کرد که سیستم‌هایی که توسط رهبران شرکت‌ها استفاده می‌شوند باید اطلاعاتی در مورد مشاغل کلیدی که شرکت باید به خوبی انجام دهد تا موفق شود را به آنها بدهد. آن مقاله به راه‌اندازی «سیستم‌های اطلاعات اجرایی» کمک کرد، نوعی از فناوری که به‌طور خاص برای بهبود تصمیم‌گیری استراتژیک در بالا طراحی شده است. در اواخر دهه 1980، یکی از مشاوران گروه گارتنر اصطلاح “هوش تجاری” را برای توصیف سیستم هایی ابداع کرد که به تصمیم گیرندگان در سراسر سازمان کمک می کند تا وضعیت دنیای شرکت خود را درک کنند. در همان زمان، نگرانی فزاینده در مورد ریسک، شرکت‌های بیشتری را به سمت استفاده از ابزارهای شبیه‌سازی پیچیده برای ارزیابی آسیب‌پذیری‌ها و فرصت‌ها سوق داد.
در دهه 1990، تصمیم گیری به کمک فناوری یک مشتری جدید پیدا کرد: خود مشتریان. اینترنت، که شرکت‌ها امیدوار بودند به آنها قدرت بیشتری برای فروش بدهد، در عوض به مصرف‌کنندگان قدرت بیشتری داد تا انتخاب کنند از بین چه کسی خرید کنند. در فوریه 2005، سرویس جستجوی خرید BizRate گزارش می دهد، 59٪ از خریداران آنلاین قبل از خرید، از سایت های تجمیع کننده بازدید می کنند تا قیمت ها و ویژگی های چندین فروشنده را مقایسه کنند و 87٪ از وب برای اندازه گیری شایستگی های خرده فروشان آنلاین، بازرگانان کاتالوگ استفاده می کنند. و خرده فروشان سنتی
در دهه 1990، تصمیم گیری به کمک فناوری یک مشتری جدید پیدا کرد: خود مشتریان.
برخلاف مدیرانی که تصمیم‌های استراتژیک می‌گیرند، مصرف‌کنندگان مجبور نیستند آنچه را هربرت سایمون «میلیون‌ها محاسبه» می‌نامد در انتخاب‌های خود لحاظ کنند. با این حال، توانایی جدید آنها برای گرفتن بهترین تصمیمات ممکن برای خرید ممکن است مهم ترین تأثیر فناوری تا به امروز بر موفقیت یا شکست شرکت باشد.
عاشقانه روده
بر اساس اولین تعریف در آخرین نسخه مریام وبستر، “روده” به معنای “روده” است. اما زمانی که جک ولش سبک رهبری خود را “مستقیم از روده” توصیف می کند، در مورد کانال گوارش صحبت نمی کند. در عوض، ولش این کلمه را ترکیبی از دو اصطلاح عامیانه می‌داند: «روده» (به معنای واکنش عاطفی) و «جرم» (به معنای استحکام، اعصاب).
این تغییر معنایی – از معده انسان به قلب شیر – به توضیح جذابیت فعلی در تصمیم گیری روده کمک می کند. از تحسین ما از کارآفرینان و آتش نشانان، تا محبوبیت کتاب های مالکوم گلدول و گری کلین، تا نتایج دو انتخابات ریاست جمهوری گذشته ایالات متحده، غریزه به نظر می رسد بالارفته است. پراگماتیست ها بر اساس شواهد عمل می کنند. قهرمانان با جرات عمل می کنند. همانطور که آلدن هایاشی در “چه زمانی به دل خود اعتماد کنید” (HBR فوریه 2001) می نویسد: “شهود یکی از عوامل X است که مردان را از پسران جدا می کند.”
ما تصمیم گیرندگان واقعی را به خاطر کیفیت تصمیماتشان تحسین نمی کنیم، بلکه به خاطر شجاعتشان در گرفتن آنها. تصمیمات واقعی گواهی بر اعتماد تصمیم گیرنده است که یک ویژگی ارزشمند در یک رهبر است. تصمیمات جدی در لحظات بحرانی گرفته می شود که زمانی برای سنجش استدلال ها و محاسبه احتمال هر نتیجه وجود ندارد. آنها در شرایطی ساخته می شوند که هیچ سابقه و در نتیجه شواهد کمی وجود ندارد. گاهی اوقات آنها برخلاف شواهد ساخته می شوند، مانند زمانی که هاوارد شولتز عقل متعارف را در مورد عطش آمریکایی ها برای یک فنجان قهوه 3 دلاری رد کرد و رابرت لوتز اجازه داد احساساتش سرمایه گذاری 80 میلیون دلاری کرایسلر در یک ماشین عضلانی 50000 دلاری را هدایت کند. جورج سوروس، سرمایه‌دار، مدعی است که کمردرد او را از ناپیوستگی در بازار سهام آگاه کرده است که او را ثروتمند کرده است. چنین تصمیماتی از افسانه های تجاری است.
تصمیم گیرندگان دلایل خوبی برای ترجیح غریزه دارند. در یک نظرسنجی از مدیران که جاگدیش پریخ زمانی که او دانشجوی مدرسه بازرگانی هاروارد بود، انجام داد، پاسخ دهندگان گفتند که از مهارت‌های شهودی خود به همان اندازه که از توانایی‌های تحلیلی خود استفاده می‌کردند، استفاده می‌کردند، اما 80 درصد از موفقیت‌های خود را مدیون غریزه می‌دانستند. هنری مینتزبرگ توضیح می دهد که تفکر استراتژیک خلاقیت و ترکیب را فریاد می زند و بنابراین برای شهود بهتر از تحلیل مناسب است. و روده یک ویژگی شخصی و غیرقابل انتقال است که ارزش یک ویژگی خوب را افزایش می دهد. خوانندگان می توانند هر کلمه ای را که ولش و لوتز و رودولف جولیانی می نویسند تجزیه و تحلیل کنند. اما آنها نمی‌توانند تجربیات، الگوهای فکری و ویژگی‌های شخصیتی را که انتخاب‌های متمایز آن رهبران را مشخص می‌کند، تکرار کنند.
روده یک ویژگی شخصی و غیرقابل انتقال است که ارزش یک ویژگی خوب را افزایش می دهد.
اگرچه تعداد کمی قدرت غریزه را کاملاً نادیده می گیرند، اما اخطارهای زیادی وجود دارد. اقتصاددانان رفتاری مانند دانیل کانمن، رابرت شیلر و ریچارد تالر هزار اشتباه طبیعی را که مغز ما وارث آنهاست، توصیف کرده اند. و نمونه های تجاری حداقل به اندازه مطالعات رفتاری متقاعد کننده هستند. همانطور که اریک بونابو در مقاله خود با عنوان «به دل خود اعتماد نکنید» (HBR May) اشاره می کند، مایکل آیزنر (یورو دیزنی)، فرد اسمیت (ZapMail) و سوروس (اوراق بهادار روسیه) از جمله بسیاری از تاجران خوب هستند که حدس های بدی زده اند. 2003).
البته دوگانگی روده/مغز تا حد زیادی نادرست است. تعداد کمی از تصمیم گیرندگان وقتی می توانند اطلاعات خوب را به دست آورند، نادیده می گیرند. و اکثر آنها می پذیرند که مواقعی وجود دارد که نمی توانند آن را بدست آورند و بنابراین باید به غریزه تکیه کنند. خوشبختانه، عقل هم به شهود و هم به تحلیل می‌پردازد، و تحقیقات نشان می‌دهد که غرایز افراد اغلب بسیار خوب است. جان هاموند، رالف کینی، هوارد رایفا، و مکس بازرمن و دیگران، حتا ممکن است قابل آموزش باشند.
در رشته پنجم، پیتر سنگه به زیبایی این رویکرد جامع را خلاصه می‌کند: «افراد با سطوح بالایی از تسلط شخصی… نمی‌توانند بین عقل و شهود، یا سر و قلب یکی را انتخاب کنند، بیش از آن که روی یک پا راه بروند یا ببینند. با یک چشم.» به هر حال، وقتی از هر دو چشم استفاده می کنید، یک پلک زدن راحت تر است. و همینطور یک نگاه طولانی و نافذ.
منابع:
بدون دیدگاه