توسط دپارتمان آموزش کیسان دپارتمان آموزش کیسان بدون دیدگاه

مدیریت منابع انسانی یا مدیریت امور اداری ، مسئله این است ؟

منابع انسانی مهمترین و با ارزش ترین دارایی هرسازمان است، از این رو صاحبان و مدیران کسب و کار اعم از دولتی و خصوصی در مسیر جذب و استخدام، بکارگیری و حفظ و نگهداری این دارایی ارزشمند باید دقت لازم را مبذول داشته و از چارچوبی نظام مند و برنامه ریزی شده  تبعیت کنند. در کسب و کارهای کوچک، سمتی به این عنوان  وجود ندارد، ولی به هر حال،‌ مدیریت منابع انسانی بخشی از وظیفه مدیر اجرایی یا مدیر ارشد است. بطور حتم و بتدریج، پس از اینکه یک کسب و کار بزرگتر شد، این نقش به یک واحد مستقل به نام واحد مدیریت منابع انسانی یا Human Resource Management سپرده می‌شود و موقعیتی رسمی برای این نوع مدیریت تعریف می‌شود.

مدیریت منابع انسانی - هوش تجاری کیسان

مدیریت منابع انسانی – هوش تجاری کیسان

مدیریت منابع انسانی به چه مفهوم است و یک مدیر در این حوزه چه وظایفی را بعهده دارد؟

واحد مدیریت منابع انسانی از میان وظایف مختلف مدیریتی، مسئولیت کلیه فعالیت ها و خط مشی های مربوط به کارکنان کسب و کار یا سازمان را بعهده دارد. جذب و استخدام، آموزش، ارزیابی عملکرد، اقدامات رفاهی نظیر پاداش و سایر موارد مشابه از جمله این وظایف است. این تعریف بیشتر نگرشی وظیفه گرایانه را بیان نموده و مدیر منابع انسانی را در کسوت مدیر امور اداری نشان می دهد. در بیان تعریف مفهومی مدیریت منابع انسانی باید گفت که این حوزه از مدیریت در افق بلند مدت کسب و کارها را در جهت اهداف استراتژیک، با کمترین هزینه بمنظور کسب حداکثر کارآیی از کارکنان هدایت می کند.

 مدیران امروزی معمولا بحث منابع انسانی و مدیریت آن را مربوط به سازمان های بزرگ میدانند و در مجموعه های کوچک چنین وظایفی را چندان جدی نمی گیرند. بعضا مشاهده می شود که در یک شرکت با تعداد پنج نفر کارمند یک نفر بعنوان مدیر فروش منصوب شده در حالیکه در یک شرکت با سی نفر کارمند به آسانی نمی توان مدیرعامل را برای اختصاص یک پست به مدیریت منابع انسانی متقاعد نمود. در این قبیل شرکت ها معمولا نقش واحد مدیریت منابع انسانی کوچک شمرده شده درحدی که بعضا وظایفی مانند حضور وغیاب کارکنان، تنظیم جداول حقوق و دستمزد و اضافه کاری و موارد مشابه به این واحد واگذار می شود.

دیدگاههای مدیران ارشد در حوزه ی مدیریت منابع انسانی 

اصولا دیدگاههای مدیران ارشد در خصوص واحد مدیریت منابع انسانی متفاوت است، برخی وظیفه این واحد را هنر کارکشیدن بیشتر کارکنان می بینند،  به همین علت، حاضر نیستند نقش مدیر منابع انسانی و واحد منابع انسانی را به عنوان نماینده‌ی اعضای سازمان به رسمیت بشناسند. برخی دیگر واحد این نوع مدیریت را در حد واحد تامین و تدارک منابع انسانی می بینند و تمایلی به درگیر کردن این واحد در تصمیم های استراتژیک سازمان ندارند. طبیعی است که با این دیدگاه، بحث توسعه منابع انسانی هم جایگاهی نخواهد داشت.

ذیلا بخشی از وظایف واحد این نوع مدیریت آورده شده که ضروری مورد توجه مدیران ارشد سازمان قرار گرفته و این واحد را در انجام این وظایف هدایت کنند.

  • بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان و ارتقاء کیفیت روابط انسانی در سازمان
  • ایجاد حس امنیت شغلی برای همکاران شایسته و توانمند
  • تدوین شاخص های عملکردی و عملیاتی مرتبط با منابع انسانی
  • برنامه ریزی برای ارزیابی عملکرد کارکنان و حصول اطمینان از استقرار نظام ارزیابی عملکرد
  • تفسیر آیین نامه ها و قوانین اداری و ستادی سازمان
  • مدیریت فرایند استعفا و ترک سازمان
  • استقرار و توسعه سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی (برای سازمان‌های متوسط و بزرگ)
  • کمک به استفاده بهینه و مدیریت استراتژیک منابع انسانی
  • مدیریت فرایند جذب نیروی انسانی (شامل برنامه ریزی نیروی انسانی، تأمین منابع انسانی، گزینش، استخدام و تثبیت آن‌ها در سازمان)
  • شناخت و مدیریت فرهنگ سازمانی
  • همسوسازی کارکنان با سازمان و فرهنگ سازمانی
  • طراحی شغل و غنی سازی شغلی
  • تجزیه و تحلیل شغل و طراحی نظام پرداخت حقوق و دستمزد و جبران خدمات کارکنان
  • آموزش کارکنان و تلاش درجهت توسعه توانمندی های ایشان
  • حفظ و تقویت انگیزه کارکنان

توسط دپارتمان آموزش کیسان دپارتمان آموزش کیسان بدون دیدگاه

چرا آموزش ها در سازمان ها پایدار و اثربخش نیستند و چه باید کرد؟

سازمانها سالانه هزینه های هنگفتی برای آموزش و پروش کارکنان خود صرف می کنند ولی نتیجه دلخواهی از سرمایه گذاری خود به دست نمی آورند. در واقع یادگیری به عملکرد بهتر سازمانی منجر نمی شود زیرا کارکنان زود به روشهای قدیمی ی انجام کارها برمی گردند. از تحقیقات بدست آمده مشخص شد فقط یک مدیر ارشد از چهار مدیر ارشد اعلام کرده است عملکرد آموزشی و توسعه ای آنها جهت دستیابی به نتایج بهتر تجاری و سازمانی موثر بوده است. عدم بازگشت سرمایه گذاری روی آموزش تنها دلیل ناموثر بودن آموزش نیست، بلکه همچنین باعث می شود کارکنان نیز نسبت به آموزش بد بین شوند.

مدیران سازمان ممکن است با این باور که دارند از طریق آموزشهای سازمانی تغییرات واقعی را در سازمان اعمال می کنند دل خود را خوش کرده باشند ولی افراد دیگر در سازمان(کارکنان) بهتر از مدیران از نتایج این آموزشها اطلاع دارند. اما چرا مدیران به این شناخت نمی رسند؟

آموزش کارکنان - هوش تجاری کیسان

آموزش کارکنان – هوش تجاری کیسان

به دو دلیل:

. دلیل اول 

اینکه مدیران این دیدگاه را دارند که افراد باید جهت بهبود عملکرد و اثربخشی سازمان انتخاب و با دانش، مهارتها و نگرشهای صحیح، توسعه یابند. بنابراین مدیریت منابع انسانی الزامات شایستگی فردی را براساس استراتژی سازمان تعریف می کند و مدیران ارشد را ترغیب می کند تا برنامه های آموزش هایی که برای توسعه آن شایستگی ها طراحی شده اند را اجرا کنند با این باور که تغییر سازمانی رخ خواهد داد.

این مدل توسعه ایه پذیرفته شده و فراگیر نشان نمی دهد که سازمانها مجموعه ای از عناصری هستند که بر همدیگر اثر متقابل دارند. نقشها، مسوولیتها و روابط توسط ساختار سازمانی، سبکهای رهبری، تخصص افراد، پس زمینهای فرهنگی، اعمال و سیاستهای مدیریت منابع انسانی تعریف می شود و این مشخص نمی کند که تمام آن عناصر به عملکرد و رفتار سازمانی جهت می دهند. اگر سیستم تغییر نکند نه حمایتی از تغییر رفتار فردی بوجود آمده می کند و نه در پایداری و ثبات آن تاثیری دارد. در واقع باعث شکست و ناکامی توسعه فردی در سازمان می شود.

. دلیل دوم

این است که برای مدیران منابع انسانی سخت و یا غیر ممکن است که به مدیران ارشد و تیمشان یک حقیقت ناخوشایند را بگویند و آن این است که دلیل ناکامی و شکست استراتژی و تغییر رفتار سازمانی ریشه در عدم کارایی کارکنان ندارد بلکه ریشه در سیاستها و عملکردهای مدیران ارشد دارد. قبل از اینکه آموزش و تغییر رفتار بتواند پایدار بماند سیاستها و عملکردهای مدیران ارشد باید اصلاح شود. برای مدیریت منابع انسانی بسیار ساده تر و راحتتر است که مسئله را به عدم شایستگس کارکنان نسبت دهد و راه حل ساده و واضح را در آموزش ببیند. 

این چیزی است که مدیران ارشد مشتاق شنیدنش هستند. سازمانها باید به این نکته توجه داشته باشند که حتی در سازمانهایی که دارای فرهنگ و رهبران قوی هستند، بخشها و واحدهای مختلف به نقشها، مسوولیتها و روابط خاص خود نیاز دارند و هر بخشی در مرحله ای از توسعه قرار دارد.

 نکته پایانی

 سازمانها باید پیش فرضهای غلط و نادرست درباره توسعه توانایی، قابلیت و استعداد در سازمان که در ذهن داشته اند را به دور بریزند و از زاویه ای دیگر بنگرد:

 ۱- دیدگاه و منطق معمول و غلط این است که:

مسائل مربوط به عملکرد و رفتار سازمانی از عدم شایستگی افراد و کارکنان نشأت می گیرد و راه حل ارائه شده این است: بهبود و توسعه دانش، مهارتها و نگرش کارکنان اثربخشی و عملکرد سازمانی را بهبود می بخشد. بنابراین نتیجه گیری این می شود که هدف تغییر و توسعه باید روی افراد متمرکز شود. تغییر فردی است.

۲- دیدگاه بهتر و و موثرتر این است که:

مسائل و مشکلات مربوط به عملکرد و رفتار سازمانی از سیستمی که به طور ضعیفی طراحی شده و به طور غیر موثر مدیریت و اداره می شود ناشی می شود. راه حل ارائه شده این است که تغییر سیستم باید به گونه ای باشد که یادگیریها و رفتارهای جدید را حمایت کند و در حهت ثبات آن رفتارها و یادگیریها در سازمان باشد. بنابراین هدف اصلی تغییر سیستمی و سازمانی و به دنبال آن آموزش کارکنان قرار دارد.

توسط دپارتمان آموزش کیسان دپارتمان آموزش کیسان بدون دیدگاه

بی انگیزگی کارکنان را در محیط کار متوقف کنیم!

در خصوص کارکنان با انگیزه تاکنون مطالب بسیارنوشته شده است. به یقین این افراد کلید راهیابی یک سازمان به موفقیت هستند. اما ضروری است بیشتر روی متوقف نمودن و کاهش بی انگیزگی که اغلب بین کارکنان قدیمی و با سابقه رخ می دهد، تمرکز کنیم.کارمندان جدید بسیار با انگیزه هستند و البته طبیعی است که هیچ مدیری علاقمند به استخدام کارمند با انگیزه پایین نیست.  چرا کارکنان قدیمی تر با بدبینی، منفی بافی و بی اعتنایی به کار ادامه می دهند؟ در حالی که آنها باید به خاطر تمام تجربیاتشان در امور مشارکت داشته باشند.

آنها استعداد و قریحه  افراد جوان و پرتلاش را دارند و اصلاً  خودشان زمانی جوان و پرتلاش بوده اند. چیزی تغییر کرده است، باید بفهمیم آن چیست و متوقفش کنیم. اما قبل از آن تأکید می شود که بعضی از کارکنان و نه همه از این نکته رنج می برند. این امر نتیجه اجتناب ناپذیر بالارفتن سن یا تجربه نیست. برخی حتی  تا زمانی که بازنشسته می شوند فعال باقی می مانند. این حقیقت که همه کارکنان بی انگیزه نمی شوند باعث امیدواری است و زمینه هایی را برای از بین بردن و یا حداقل کاهش این مسئله فراهم می سازد.

بد نیست در مورد یک فرد پرکار و جوان صحبت کنیم. او مشغول کار در حوزه ای می شود، چون معتقد است که استعداد انجام آن شغل خاص را دارد، به خوبی در آن کار پیشرفت خواهد کرد و ترفیع خواهد گرفت. او فکر می کند جایی را انتخاب کرده که ارزش کار او را می دانند. چه چیزی باعث می شود این فرد انگیزه اش را از دست بدهد؟ در اینجا چند احتمال بررسی می شود.

بی انگیزگی کارکنان - هوش تجاری کیسان

بی انگیزگی کارکنان – هوش تجاری کیسان

احتمال هایی که ممکن است کارمند انگیزه اش را از دست بدهد :

اهمیت برای مافوق

 کارمند جدید حالتی از ترس، احترام و شگفتی نسبت به مافوقش دارد. او زیاد درباره مسئول و نحوه کارش نمی داند، ولی ممکن است خیلی زود دریابد که رئیسش آگاهی چندانی ندارد و یا حداقل برای کاری که انجام می دهد مناسب نیست. او با این سؤال شروع به کار می کند که چه چیزی برای مافوق مهم است؟ این موضوع مربوط می شود به ارزشیابی کار، چون مسئول بیشترین قدرت را در ارزشیابی فعالیت  ها دارد اما در اکثر اوقات اساس و ضابطه ارزیابی را درک نمی کند: آیا او به لحاظ همسان بودن با مسئولان، مثبت ارزیابی می شود و بالعکس؟

یک نکته جالب هم این است که بعضی از کارکنان ساعی وقت اضافی می گذارند تا امور محوله را در زمان تعیین شده به اتمام برسانند. اما کارهایشان بعد از به عنوان مثال یک هفته مروری سطحی می شود. به همین لحاظ آنها فکر می کنند اگر بناست کار را با یک هفته تأخیر آن هم به این ترتیب بررسی کنند، دفعه بعد ما هم موضوع را آسان  می گیریم و از وقت باقی مانده استفاده می کنیم.

سیاست های ترفیع

وقتی کارمند جدید به تشکیلات ملحق می شود به اطراف نگاه می کند و افراد مختلف را در موقعیت های متفاوت می بیند. همه چیز به نظر منطقی می آید، رئیس ها شبیه رئیس اند و رؤسای بالاتر مانند رؤسای بالاتر. او فرض می کند دلایل خوبی وجود دارد که چرا این افراد در آن موقعیت ها هستند. اما همان طوری که زمان می گذرد، می بیند موقعیت افراد تغییر می کند.

برخی از افراد جوان تر و کم تجربه تر در مقام مدیریت قرار می گیرند، متعجب می شود که به عنوان مثال چرا کارمند «الف» از کارمند «ب» که به نظر می رسید مشارکت بیشتری در امور دارد موقعیت بهتری را به دست آورده است. چه ضابطه ای برای ارتقاء و تنزل درجه وجود دارد؟ او چه شانسی برای ترفیع خواهد داشت؟ این فرآیند الگوی بدی است، چرا که ممکن است از آن به بعد روی اموری تأکید کند که بیشتر مانع پیشرفت می شود.

عدم چالش در امور محوله

بعضاً کارمند درمی یابد که مشغول انجام فعالیت هایی است که کمتر از قابلیت  اوست. در مقابل فعالیت ها و پروژه های بزرگتر که هم اعتبار علمی به همراه دارد و هم پیامد مادی به نیروهای دیگر سپرده می شود و او طی زمان فقط نظاره گر آنهاست. به همین دلیل به جایی می رسد که از خود می پرسد برای این امور سطحی بود که سالهای عمر را صرف کردم و در مدرسه و دانشگاه آموزش دیدم؟

اتلاف وقت

یک فرد پرتلاش با تمام نیرو کار می کند. سخت فعال است و سعی می کند تا حد ممکن کارا و مؤثر باشد. اما به زودی می فهمد که مدام باید در جلسات غیرضروری شرکت کند و کارهای اداری بی ربط انجام دهد. به همین لحاظ از خودش می پرسد هنگامی که کارهای بی فایده وقت من را تلف می کند و هیچ نظارتی صورت نمی گیرد که آیا من کار با ارزش انجام می دهم یا نه، چرا خودم وسواس داشته باشم.

نادیده گرفته شدن

اگرچه فرد برای قابلیت های منحصر به فردش استخدام شده است، اما درمی یابد کسانی هستند که فکر می کنند او باید شبیه افراد دیگر باشد. به نظر می رسد آنها می خواهند همه کارکنانش قابل جایگزینی باشند. به قدری که بتوانند افراد را مانند مهره های سرباز در شطرنج به راحتی کنار بگذارند.

در مقابل این برداشت ها چه باید کرد؟

افراد فعال به واسطه مواردی که طی سالها می بینند و می شنوند بی انگیزه می شوند. اموری که دیدگاهشان را نسبت به فرهنگ کاری تغییر می دهد. این تجربیات با سیستم ارزشی که پایه های خودجوشی یا انگیزه درونی را فراهم می سازد تضاد پیدا می کند. در حالی که انگیزه درونی تنها نوع انگیزه است که واقعاً کار می کند و به نتیجه می رسد. آیا دیدگاه اشخاص غیر واقعی  است؟ خیر. چون این دیدگاه بر اساس اهداف و خط مشی هایی که سازمان ها مطرح می کنند، شکل گرفته است.

باید قبول کرد که تجسم فرهنگی افراد همانی است که از آنها خواسته شده است. شاید این وضعیت آگاهانه به وجود نیامده است. پس چه باید کرد؟ ما می دانیم که شرکت ها و سازمان ها می خواهند مورد توجه باشند، فعالیت هایشان مورد استفاده قرار بگیرد و مردم از آنها قدردانی نمایند. برای رسیدن به این جایگاه سازمان ها باید با کارآیی بالا فعالیت کنند. لازمه این امر استفاده موثر از توانایی ها و تجربیات افراد است. بالطبع با قراردادن کارکنان با سابقه در این مسیر، می توانیم بی انگیزگی را از بین برده و یا حداقل کاهش بدیم.

توسط دپارتمان آموزش کیسان دپارتمان آموزش کیسان بدون دیدگاه

تکنیک های بسیار مهم افزایش همکاری در سازمان ها

در مقاله ی چرا باید کارکنان مان را به همکاری در سازمان تشویق کنیم ؟ با یکی از تکنیک ها اشنا شدیم . در ادامه به بقیه تاکتیک های بسار مهم می پردازیم .

همکاری کارکنان - هوش تجاری کیسان

همکاری کارکنان – هوش تجاری کیسان

تاکتیک های بسیار مهم افزایش همکاری 

تکنیک دوم

به کارمندها همدردی را آموزش دهید. به آخرین‌باری که با همکارتان درگیر شدید فکر کنید. طبق تحقیقات من، به احتمال زیاد حس می‌کردید که او یا بی‌ملاحظه است یا کم‌هوش. شنیدن دیدگاه کسی که با او مخالفیم کار آسانی نیست، اما اگر با هدف درک تفاوت‌هایمان با موقعیت برخورد کنیم، نتیجه بهتری می‌گیریم.

در یک تعامل موفق، هر یک از طرفین فرض را بر این می‌گذارد که طرف مقابلش، صرف‌نظر از پیشینه یا جایگاهش، کاملا باملاحظه و هوشمند است. این نگرش باعث می‌شود طرفین بخواهند بدانند که چرا دیدگاه‌هایشان متفاوت است و این کمک می‌کند گفت‌وگوی سازنده‌ای داشته باشند. قضاوت جای خود را به کنجکاوی می‌دهد و طرفین می‌بینند که دیدگاه بقیه هم مثل دیدگاه آنها ارزشمند است. یک تاکتیک ساده را با هم بررسی می‌کنیم:

 به‌دنبال ناگفته‌ها باشید

یک شرکت تبلیغاتی را مطالعه می‌کردم که از رویکرد جالبی استفاده می‌کردند. در جلسات، از شرکت‌کننده‌ها خواسته می‌شد که به چیزهایی که گوینده نمی‌گوید، توجه کنند. مثلا اگر در یک جلسه، یکی از اعضا درباره چگونگی طراحی کمپین تبلیغاتی صحبت می‌کرد، بقیه همکاران موظف بودند احساس و شرایط ذهنی او را درک کنند. در یکی از جلسات، من هم حضور داشتم. یکی از کارکنان به کسی که داشت پروژه را ارائه می‌داد گفت: «از لحنت اینطور برداشت کردم که انگار دودل هستی و به ایده‌ات شک داری. نقاط قوت و ضعفی که در این ایده می‌بینی چیستند؟»

وقتی اعضا به جای تمرکز بر اظهارنظر، روی همدلی تمرکز کنند، احساس رضایت همه اعضا از گفت‌وگو بیشتر می‌شود. وقتی با دیگران ابراز همدلی می‌کنید، احتمال آنکه از شما نظر بخواهند بیشتر می‌شود و تعاملات راحت‌تر انجام می‌شوند.

البته علاوه‌بر گوش دادن و همدلی، باید جسارت پرسیدن سوالات سخت را هم داشته باشید و بتوانید دیدگاه خود را صراحتا بیان کنید. با کمک تکنیک‌های بعدی.

تکنیک سوم

 دریافت و ارائه بازخورد باید عادی شود

یک تعامل، وقتی خوب است که در آن بازخورد رد و بدل شود، البته از در نفوذ وارد شوید، نه قدرت.

۱. توضیح دهید که خیلی‌ها از بازخورد دادن و بازخورد گرفتن، بیزارند و این کاملا شایع است. سپس درباره چالش‌ها و مقاومت در برابر بازخورد صحبت کنید تا شرکت‌کننده‌ها بدانند تنها نیستند.

۲. یکی از مشکلات بازخوردها این است که معمولا خیلی کلی هستند. بازخورد باید مستقیم، دقیق و کاربردی باشد. ابتدا رفتاری را که جواب داده یا نداده، شناسایی کنید. تاثیر آن روی خودتان و بقیه را شرح دهید.

۳. بازخورد درباره بازخورد. در این تمرین، یکی از اعضا درباره موضوعی بازخورد می‌دهد. سپس بقیه شرکت‌کننده‌ها سعی می‌کنند بازخورد او را اصلاح کنند. مثلا اگر او گفته باشد: «تو همیشه کارها را دیر تحویل می‌دهی»، بقیه اعضا ممکن است این جمله را پیشنهاد کنند که دقیق‌تر است: «در سه ماه گذشته، سه‌بار کارهایت را دیر تحویل دادی.»

این تمرین مهم است چون حتی وقتی به مقاومت در برابر بازخورد غلبه می‌کنیم، باز هم ممکن است نتوانیم دقیق یا مستقیما بازخورد دهیم.

۴. به‌جای رد یا قضاوت ایده دیگران، از کلمات «بله» یا «به‌علاوه» استفاده کنید و سپس نظر خود را بگویید تا او بداند که ایده شما، در ادامه و تایید ایده اوست. از «اما» کمتر استفاده کنید.

۵. این تکنیک‌ها را در جلسات واقعی و در حضور یک مربی تمرین کنید. او می‌تواند خطاهای شما را اصلاح کند.

تکنیک چهارم

به کارکنان، رهبری و «پیروی» را بیاموزید. چطور به یک رهبر تاثیرگذار تبدیل شویم؟ در حوزه مدیریت، چه در تئوری و چه در عمل، توجه زیادی به این سوال شده. اما کسی به این سوال جواب نداده که «چطور پیروی کنیم؟»، در‌حالی‌که این هم یک مهارت مهم است. من پس از مصاحبه‌ای با امریکن اکسپرس، فهمیدم که در این شرکت، کسانی تعامل کردن را خوب بلدند که هم در پیروی کردن مهارت دارند و هم در رهبری سازمانی. در واقع آنها می‌دانند کی رهبری کنند و کی پیروی.

در سال ۲۰۱۸ در تایلند، گروهی از فوتبالیست‌ها در غاری گیر افتادند و برای نجات آنها کمپینی تشکیل شد، با حضور مهندسان، کارشناسان ناسا، زمین‌شناسان، پزشکان و مقامات محلی. یک روز یکی از مهندسان ایده‌ای را مطرح کرد. مهندس ارشد، به جای رد ایده، درباره‌‌اش فکر کرد. پس از بررسی آن، اجرایش کردند و در نتیجه، از یک فاجعه جلوگیری شد. اما در این مواقع، باید اختیار را به فرد دیگری بدهیم و این برای خیلی‌ها سخت است. با چند تمرین می‌توانید مهارت پیروی کردن را در خود تقویت کنید:

۱. خودآگاهی‌تان را افزایش دهید. من پس از چند تحقیق ساده با همکاری دانشجویانم به این نتیجه رسیدم که درک ما از خودمان، معمولا اغراق‌شده است. یعنی خودمان را گاهی خیلی دست بالا می‌گیریم و این نگاه خوش‌بینانه، باعث می‌شود به دیگران اجازه تصمیم‌گیری ندهیم.

۲. واگذاری وظایف را یاد بگیرید. ما معمولا در برابر تقسیم وظایف، مقاومت داریم چون برایمان سخت است که کنترل را دست فرد دیگری بدهیم و دوست داریم همه‌چیز، «درست» پیش برود. در‌حالی‌که تقسیم وظایف، مزایایی دارد: افراد احساس می‌کنند در کارها سهیم هستند، فرصت رشد پیدا می‌کنند و خودمان هم، زمان بیشتری خواهیم داشت و احتمالا در بلندمدت، بازدهی‌مان بیشتر خواهد شد.

تکنیک پنجم

شفاف و ملموس، صحبت کنید.

تکنیک ششم

 به کارمندها تعامل برد-برد را آموزش دهید. ما وقتی در حال تعامل با دیگران هستیم، به‌ندرت به راه‌حل دلخواه می‌رسیم. برای رسیدن به راه‌حلی که هر دو طرف از آن راضی باشند، باید علایق یکدیگر را شناسایی کنید. من گاهی دانشجویان را به گروه‌های دونفره تقسیم می‌کنم و از آنها می‌خواهم یک پرتقال را با هم تقسیم کنند. در گوش یکی از طرفین می‌گویم که «فرض کن پرتقال را می‌خواهی تا آبمیوه بگیری.» به آن یکی می‌گویم: «فرض کن پوستش را می‌خواهی تا با آن کیک درست کنی.» این دو، چون از علایق و نیازهای هم خبر ندارند و حتی برای فهمیدن آن، هیچ تلاشی نمی‌کنند، احتمالا کارشان به دعوا می‌کشد.

یا شاید در نهایت تصمیم بگیرند پرتقال را نصف کنند. بعضی‌ها هم کلا بی‌خیال می‌شوند چون تمام پرتقال را می‌خواهند. غافل از آنکه، اگر از هم سوال می‌کردند، هر دو به خواسته خود می‌رسیدند. یکی پرتقال را می‌گرفت و آن یکی پوستش را. تعاملاتی موفق هستند که طرفین، نیاز و منافع شخصی یکدیگر را بشناسند و بدانند که طرف مقابل، چطور می‌تواند در حل مساله کمک کند.

توسط دپارتمان آموزش کیسان دپارتمان آموزش کیسان بدون دیدگاه

چرا باید کارکنان مان را به همکاری در سازمان تشویق کنیم ؟

آیا همکاری کارکنان برای شما یک ارزش است؟ این سوال را از رهبر هر سازمانی که بپرسید، جواب می‌دهد بله. اما اگر بپرسید «آیا استراتژی‌های شما برای افزایش همکاری موفق بوده؟»، احتمالا جواب متفاوتی خواهید شنید.با رهبران سازمان های مختلف در این رابطه مصاحبه  شده و همه آنها یک بنوعی مایوس شده‌اند. بسیار تلاش می‌کنند، امید زیاد دارند اما انگار  آب در هاون می‌کوبند.یکی از مشکلات این است که نگاه رهبران نسبت به مقوله همکاری کارکنان، کاملا سطحی است: به‌نظر آنها همکاری، ارزشی است که باید آن را توسعه داد، نه مهارتی برای آموزش. کسب‌وکارها برای افزایش همکاری کارمندها روش‌های مختلفی را به کار برده‌اند، از طراحی اتاق‌های باز گرفته تا تبدیل این موضوع به یک هدف رسمی سازمانی.

بسیاری از این روش‌ها تا حدی موثر بوده، عمدتا از طریق ایجاد فرصت‌های یادگیری و حمایت مالی. اما همه آنها سعی داشتند با روش‌های سطحی یا زورگویانه در کارکنان نفوذ کنند که طبق تحقیقات، هیچ‌کدام واقعا نمی‌توانند همکاری کارکنان را افزایش دهند.چیزی که نیاز داریم، یک رویکرد روانشناختی است. اگر همکاری پایدار در طیف وسیعی از صنایع را بررسی کنیم، خواهیم دیدکه در همه آنها، یکسری نگرش ذهنی مشترک میان کارکنان وجود دارد: مثلا برای همکاری و کمک همکاران خود احترام قائلند و می‌دانند که اقدام یک نفر، روی نتیجه کلی تاثیر می‌گذارد. اما اغلب آدم‌ها این‌طور فکر نمی‌کنند. اتفاقا برعکس.

بیشتر آدم‌ها به دیگران اعتماد ندارند و نگران موقعیت خودشان هستند. وظیفه رهبران این است که کاری کنند ما به‌عنوان کارکنان سازمان، روی چیزی فراتر از خودمان، یعنی روی دنیای پیرامون خود تمرکز کنیم و یک میل را در خودمان به چالش بکشیم: میل به توجه روی خودمان، حرف‌هایمان و اهدافمان، به جای تلاش برای یادگیری از دیگران.هرچند ناممکن و حتی ترسناک به‌نظر می‌رسد اما بعضی از سازمان‌ها این رمز را پیدا کرده‌اند. هنگام مطالعه این سازمان‌ها، موفق شدم شش تکنیک آموزشی را شناسایی کنم که به رهبران و کارکنان کمک می‌کند به خوبی در کنار هم کار کنند، از یکدیگر یاد بگیرند و عوامل روانشناختی‌ای را که مانع از یادگیری و همکاری می‌شوند از سر راه خود بردارند.

همکای کارکنان - هوش تجاری کیسان

همکای کارکنان – هوش تجاری کیسان

تکنیک اول

 به کارمندها گوش کردن را بیاموزید، نه حرف زدن را در دنیای کسب‌وکار، توانایی در ارائه خود، یک ارزش محسوب می‌شود. تمام فکر و ذکر کارکنان این است که در تعاملات و برخوردها تصویر خوبی از خودشان ارائه دهند. مثلا «چطور در جلسه، نظرم را مطرح کنم؟» خیلی‌ها حتی کلی هزینه می‌کنند تا تکنیک‌های سخنرانی را یاد بگیرند. این با توجه به ماهیت رقابتی سازمان‌ها کاملا قابل درک است اما هزینه دارد. طبق تحقیقات من، «بیشتر اوقات، وقتی یک نفر دارد صحبت می‌کند، ما به جای آنکه گوش کنیم، منتظریم و داریم آماده می‌شویم که نوبت ما شود تا صحبت کنیم.» و هرچه در نردبان سازمان بالاتر باشیم، این میل در ما بیشتر می‌شود.

ما در گوش دادن شکست می‌خوریم چون نگران عملکرد خودمان هستیم یا فکر می‌کنیم ایده ما بهتر از بقیه است. در نتیجه، دچار درگیری‌هایی می‌شویم که کاملا قابل جلوگیری هستند، فرصت‌های ادامه گفت‌وگو را از دست می‌دهیم، کسانی که صدایشان شنیده نشده را منزوی می‌کنیم و باعث کاهش اثربخشی تیمی می‌شویم.اما وقتی گوش می‌دهیم، خودخواهی ما فروکش می‌کند و به همه فضا می‌دهیم که موقعیت و همدیگر را درک کنند و روی ماموریت تمرکز کنند. می‌توانید مهارت‌های گوش کردن را با این تمرین‌ها تقویت کنید.

۱. پرسیدن سوالات گسترش‌پذیر

این رفتار را می‌توان در استودیوی انیمیشن‌سازی «پیکسار» دید. افرادی که در این شرکت وارد جایگاه‌های مدیریتی می‌شوند، ملزمند علاوه‌بر سایر دوره‌ها، در یک کلاس ۹۰ دقیقه‌ای شرکت کنند تا هنر گوش دادن را یاد بگیرند. این جلسه در یکی از اتاق‌های کنفرانس برگزار می‌شود که دیوارهایش مزین به پوسترهای شخصیت‌های کارتونی است که به شرکت‌کنندگان چیزهایی را یادآوری می‌کنند. مثلا: «کنجکاو باشید!»

در کلاس، شرکت‌کننده‌ها درباره ویژگی‌های افرادی که «گوش‌دهنده‌های خوبی» هستند صحبت می‌کنند و «گوش دادن فعال» را تمرین می‌کنند. این یعنی خودداری از قطع کردن حرف دیگران یا متکلم وحده بودن. به جایش، باید ببینند کلماتشان چه پیامد و حسی ایجاد می‌کند. در یکی از تمرین‌ها، شرکت‌کننده‌ها به جای پرسیدن سوالاتی که پاسخشان «بله/ خیر» است، از هم سوالات پایان‌باز می‌پرسند، سوالاتی که با «چه» یا «چگونه» آغاز می‌شوند که باعث می‌شود مخاطب بیشتر به موقعیت خود فکر کند و احساس کند حرفش شنیده می‌شود. مثلا نباید بپرسند: «آیا از کسی که در پروژه‌های مشابه کار کرده راهنمایی گرفتی؟» به جایش می‌پرسند: «چطور راهنمایی گرفتی؟»

۲. تمرکز روی مخاطب به جای تمرکز بر خود

در اینجا دو نفر، گوش دادن فعال را با هم تمرین می‌کنند تا تفاوت میان گوش دادن و صرفا شنیدن را یاد بگیرند. یکی می‌گوید: «کلی کار روی سرم ریخته و حالا مجبورم به سفر هم بروم.» کسی که فقط این حرف‌ها را شنیده، ممکن است در جواب بگوید: «باز هم خوش به حالت که داری می‌روی سفر». یا می‌گوید: «من هم دو هفته دیگر می‌خواهم بروم سفر و کلی هیجان دارم.» اما کسی که واقعا به حرف مخاطبش گوش داده، می‌گوید: «به‌نظرم حق داری استرس داشته باشی. از یک طرف، احساس گناه می‌کنی که مرخصی بگیری و اگر به دیدن خانواده‌ات نروی هم همین‌طور.»

۳. خود سنجی

در سال ۲۰۱۳، وقتی «فیلیپ شرام» مدیر ارشد مالی شرکت «وباستو» شد، اوضاع مالی شرکت به هم ریخته بود، اما تنها مشکل این نبود. او می‌گوید: «یک جای کار می‌لنگید. هیچ همکاری و اعتماد و احترامی بین کارکنان وجود نداشت.» برای همین، او در سال ۲۰۱۶، دوره‌های «گوش دادن مانند یک رهبر» را برگزار کرد.

یکی از بخش‌های این دوره‌ها، جلسات خودسنجی بود. در این جلسات، هر شرکت‌کننده، تمایلات خودش را نقد می‌کرد. افراد به گروه‌های کوچک تقسیم می‌شدند و داستان‌ها و تجربیات خود را درباره مواقعی که نتوانسته بودند به مخاطب خود گوش کنند با هم در میان می‌گذاشتند. سپس داستان‌ها را با هم بررسی می‌کردند تا گرایش‌های مشترک را شناسایی کنند. گاهی هم به گروه‌های دو نفره تقسیم می‌شدند و نقش بازی می‌کردند. یکی از طرفین، از مشکلاتش می‌گفت و دیگری، یا اصلا حواسش نبود، یا اهمیتی نمی‌داد. هدف از این جلسات، این بود که شرکت‌کننده‌‌ها ببینند «شنیده نشدن» چه حسی دارد. در این جلسات به افراد نشان می‌دادند که در مکالمه، شنیدن کلمات مخاطب، کافی نیست. فرد باید لحن، زبان بدن، احساسات و زاویه دید طرف مقابلش را هم درک می‌کرد.

به‌علاوه، به آنها سکوت کردن را هم آموزش می‌دادند. در اینجا، سکوت به معنای حرف نزدن نیست بلکه یعنی وقتی ساکت هستید، گوش سپردن و احترام به طرف مقابل را یاد بگیرید. این برای کسانی که دوست دارند دائم حرف بزنند یک چالش است. در این مواقع، افراد کم‌حرف، فرصت حرف زدن را از دست می‌‌دهند.

ادامه را در مقاله تکنیک های بسیار مهم افزایش همکاری در سازمان ها بخوانید …

توسط دپارتمان آموزش کیسان دپارتمان آموزش کیسان بدون دیدگاه

چگونه می توانیم کارمندان ناراضی را مدیریت کنیم!

مدیریت یک تیم، آسان نیست و به مهارت‌های خاصی نیاز دارد. هر کسی این مهارت ها را ندارد و حتی اگر هم این مهارت‌ها را داشته باشید، باز هم ممکن است گاهی اوقات با کارمندان ناراضی مواجه شوید، که اگر به خوبی به این موضوع رسیدگی کنید، می توانید یک مستخدم ناراضی را به یک کارمند نمونه که به مقدار کمی توجه و مراقبت نیاز دارد تبدیل کنید. در غیر اینصورت، ممکن است آن مستخدم را که می‌توانست به کارمند نمونه تبدیل شود، به دلیل نارضایتی شغلی از دست بدهید، یا حتی بدتر؛ ممکن است آن کارمند ناراضی از راه قانونی از شما شکایت کند.

با اینکه بندرت پیش می‌آید که مسئله اینقدر جدی شود، ولی باز هم مهم است که با یادگیری شش روش عالی برای مدیریت کارکنان ناراضی، از خودتان محافظت کنید.

مدیریت کارمندان ناراضی

کارمندان ناراضی – هوش تجاری کیسان

۶ راهکار مدیریت کارمندان ناراضی :

۱- وضعیت موجود را کاملا ارزیابی کنید.

 

قبل از هرگونه قضاوت و نتیجه‌گیری، کمی وقت گذاشته و عمیقا بررسی کنید تا واقعا بفهمید که هر یک از افراد چه مشکلی دارند و چرا ناراحت هستند. ممکن است آنها از شما، از وضعیت شغلی فعلی‌شان، یا از یکی دیگر از کارکنان ناراحت باشند. همچنین ممکن است نارضایتی آنها به خاطر چیزی غیر از مسائل کاری باشد.

اگر علت مشکل داخل شرکتتان باشد، قبل از هرگونه اقدامی، تا جایی که می‌توانید اطلاعات جمع کنید. ولی حتی اگر این مشکل، ناشی از سبک زندگی شخصی کارمندتان باشد که رفتار او را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد، صرفا بدین خاطر که این مشکل خارج از چارچوب اختیار شماست آن را نادیده نگیرید. از آن به عنوان یک فرصت استفاده کنید تا به کارمندانتان نشان دهید که برای شما خیلی ارزشمند هستند.

هرگونه کمک به آنها، چه از طریق یک برنامه‌ی رسمی کمک به کارمند و چه از طریق سایر ابزارها، باعث وفاداری آنها به شرکت شما خواهد شد.

 

۲- زمان را از دست ندهید.

 

بهترین زمان برای بررسی وضعیت، دیروز بود. بهترین زمان بعدی، امروز می‌باشد. بعد از شناسایی یک مشکل، هر چه بیشتر بررسی آن را به تعویق بیندازید؛ مشکل وخیم‌تر می‌َشود. درست است که این بررسی ممکن است مانند یک گفتگو، سرگرم‌کننده نباشد، ولی هر چه زودتر باید انجام شود و به بعدها موکول نگردد.

علاوه بر این، پس از مواجهه با این اوضاع ممکن است لازم باشد وضعیت سایر کارمندان را نیز بررسی کنید. اگر دیدید حرفی بین کارمندانتان رد و بدل می‌شود شایعات را در نطفه خفه کنید. یک جمله‌ی کوتاه و مختصر باعث می‌شود سایر کارمندان بفهمند که اوضاع بررسی شده است و در طولانی مدت، برای ملاقات با کارکنان و شنیدن درد دل آنها زمان کمتری لازم خواهد بود و در زمان صرفه جویی می‌گردد.

 

۳- حریم خصوصی را حفظ کنید.

 

با این که برای حل و فصل وضعیت، ممکن است لازم باشد به وضعیت کل کارمندان رسیدگی کنید، ولی بهتر است ابتدا با تک تک کارمندان ناراضی ملاقات داشته باشید. این کار نه تنها باعث می‌شود این کارمندان شکایت خود را به گوش سایر افراد نرسانند، بلکه باعث می‌شود احساس امنیت نیز پیدا کنند.

علاوه بر این،حفظ حریم خصوصی هم از شما و هم از کارمندانتان از لحاظ قانونی حفاظت خواهد کرد. مکالماتی که با کارمندان داشته‌اید و همچنین جزئیات هر راه‌حلی که بدست آورده‌اید را به طور کامل مستند کنید. یادداشت‌های خود را تایپ کرده و از آنها پرینت بگیرید و کارمندان نیز زیر آنها را امضا کنند تا در آینده این سردرگمی پیش نیاید که فلان حرف را چه کسی گفته است و محیط کارتان نیز تحت‌تاثیر این سردرگمی قرار نگیرد.

 

۴- خونسردی را حفظ کنید.

 

کار در فضایی  که جو آن سنگین است راحت نیست، فرقی ندارد این سنگینی مربوط به وضعیت آب و هوا باشد یا اخلاق کارفرما. در زمان رسیدگی به وضعیت یک کارمند ناراضی، آرام بودن شما بیش از هر زمان دیگری مهم است. اگر آنها ناراحت شدند به آرامی صحبت کنید و به آنها فرصت دهید آرام شوند. اگر وضعیت بدتر شد با مهربانی از آنها بخواهید همچنان به طور حرفه‌ای به کار خود ادامه دهند.

اگر هیچ کمکی از دستتان بر نمی آید موقعیت را ترک کنید و این فرصت را به آنها بدهید که به طور خصوصی و بدون حضور شما عصبانیت خودشان را ابراز کنند. ممکن است کارمندانی که نمی توانند احساسات خود را به راحتی کنترل کنند به مقداری زمان نیاز داشته باشند تا قبل از اینکه به سر کار برگردند و کار حرفه‌ای خود را آغاز کنند،‌ به تنهایی در مورد ناراحتی خود فکر کرده و آن را حل و فصل نمایند.

 

۵-برای حل مشکل زمان بگذارید.

 

ما هم مثل افراد حرفه‌ای دنیای کسب و کار می‌خواهیم امور را فوری تثبیت کنیم. با این که این کار به طور کلی یک نگرش عالی است ولی در همه‌ی موقعیت‌ها موثر واقع نمی‌شود. یک تغییر سریع در اخلاق کارکنان می‌تواند واقعا موجب بهره‌وری و کارایی شود، ولی این امر همیشه امکان‌پذیر نیست.

یادتان باشد که وقتی با یک کارمند ناراضی مواجه می‌شوید ممکن است برای حل مشکل، بیشتر از یک جلسه زمان نیاز داشته باشید. اگر کسی یک ماه ناراضی بوده است غیرممکن است که بتوانید در عرض فقط یک ساعت مشکل او را حل کنید.

این کار ممکن است برای کارآفرینانی که عادت کردند سریع حرکت کنند خسته‌کننده باشد، ولی در این زمان‌ها یادتان باشد که مزایایی کسب و کارتان را مدیون کارمندانتان هستید.

 

 ۶-سوابق را مستند و نگهداری کنید.

 

فراتر از همه‌ی اینها، مکالمات، جلسات و نتایج خود را مستند کنید. این کار به خاطر امنیت خود شما و کارمندانتان است و می‌تواند گاهی شما را از یک شکایت نجات دهد. همه‌ی ما دوست داریم جلسات را با کسی تشکیل دهیم که لبخند واقعی به لب دارد، ما را به تشویق وا می‌دارد، و خدمات و تعهد ما را تحسین می‌کند و می‌گوید: “به خاطر همه‌ی کارهایی که انجام دادید از شما متشکرم”. بدین ترتیب بهره‌وری حاصل شده و همه شاد و راضی به سر کار خود برمی‌گردند.

 

حرف آخر :

 

متاسفانه همه‌ی تلاش‌هایی که برای بررسی و حل مشکلات کارمندان ناراضی انجام می‌شوند به همین خوبی و راحتی تمام نمی‌شوند. گاهی ممکن است به جای اینکه نتیجه‌ی مثبت به دست آورید مجبور شوید یک برنامه‌ی بهبود عملکرد تنظیم کنید یا حتی شاید مجبور شوید در نهایت قرارداد خود با کارمند را فسخ کنید.

در هر کدام از این حالت‌ها، حتما سوابق تمام اخطارهایی که می‌دهید و اقداماتی که انجام می‌دهید را نگه‌ دارید. بعدها اگر کارمند علیه شرکت شما اقدام قانونی کند این سوابق مهم می‌توانند به درد شما بخورند. بسیار مهم است که به عنوان یک رهبر و مالک کسب و کار، تعدادی از اسناد مختلف استاندارد منابع انسانی را (مثل فرم اقدام انضباطی) آماده و دم دست داشته باشید و به طور مداوم از آنها استفاده کنید. با انجام این کار، می‌توانید در موقعیت‌های دشواری که در آنها مستندات و فرایندهای روشن برای ایجاد تغییر بسیار مهم هستند، بر مشکلات غلبه کنید.

هر شغلی برای هر کسی مناسب نیست. هرچند این وظیفه‌ی شماست که برای کارمندانی که مناسب شغلشان هستند مربی‌‌گری کرده و به پیشرفت آنها کمک کنید، ولی به همان اندازه هم وظیفه دارید که افرادی را که متناسب با شغلشان نیستند را شناسایی کرده و در زمان مناسب، شغل آنها را تغییر دهید. اگر نمی‌توانید رضایت یک کارمند ناراضی را جلب کنید شاید بهتر باشد کار او را تغییر دهید.

توسط دپارتمان آموزش کیسان دپارتمان آموزش کیسان بدون دیدگاه

چند راهکار کلیدی برای شناسایی کارمندان سمی

همان‌طور که در مقاله ی چگونه کارمندان سمی در شرکت مان را بشناسیم  اشاره کردیم، برخی از مدیران ترجیح می‌دهند که فرهنگ سازمانی به خودی خود شکل بگیرد. بنابراین، دخالت چندانی حتی در هنگام ورود جنبه‌های منفی به داخل سازمان انجام نمی‌دهند. حال که دید بهتری به رفتار‌های مختلف مدیران پیدا کردید، در ادامه قصد داریم تا چند راه کار را در مواجهه با کارمندان سمی بیان کنیم.

راه کار های مدیریت کارمندان سمی

کارمندان سمی – هوش تجاری کیسان

راه کار های مدیریت کارکنان سمی 

۱. به غریزه ذاتی مدیریت خود در برخورد با کارمند سمی، ایمان داشته باشید

برای این‌که تیمی منسجم و فعال باشد، نیاز است تا اعضای گروه به یکدیگر اعتماد کنند. یک مدیر در صدر یک تیم، باید این اطمینان را به کارمندانش داشته باشد که آن‌ها با تمام انرژی در تلاشند تا با بالاترین بهره‌‌وری کار کنند و شرکت را به سمت اهداف از پیش تعیین شده سوق دهند. اگر به عنوان مدیر، احساس می‌کنید شخصی در حال تجاوز از مرزهای سازمانی است، پیش از آن‌که برچسب یک کارمند سمی را به او بچسبانید، سعی کنید تحقیقاتی گسترده انجام دهید. یکی از کارهایی که معمولا مدیران موفق در این راستا انجام می‌دهند، بررسی رفتار سایر کارمندان با شخص مورد نظر است. حتی نظر سایر مدیران نیز می‌تواند به شما کمک کند تا درک بهتری از شرایط کارمند سمی در محیط کار خود داشته باشید. لذا مسئولیت یک مدیر این است که تمام دانش و فراست خود را به‌کار گیرد تا بر شرایط مسلط شود.

 

۲. مرزها را مشخص کنید

 بسیاری از کارمندان سمی در یک اداره به این دلیل رفتار ناشایست خود را ادامه می‌دهند که درک مناسبی از بایدها و نبایدهای آن فضای کاری ندارند. پس منطقی به نظر می‌رسد که در بازه‌های زمانی مشخص، مدیر مجموعه در خصوص قوانین حاکم بر فضای کار تذکراتی را به کارمندان خود بدهد. با استفاده از این روش، حتی اگر روزی مدیر تصمیم به برخورد با یک کارمند سمی بگیرد، می‌توان مطمئن بود که این رفتار او تاثیری منفی بر رابطه دوستی میان آن دو شخص نخواهد داشت. یک مدیر باید بتواند حرف خود را صریح بزند و هراسی از “نه” گفتن به کارمندانش نداشته باشد.

 

۳. رفتار کارمندان را ثبت کنید

رفتارهایی که فضای سازمان را مسموم می‌کنند، معمولا اگر در طولانی مدت باقی بمانند، می‌توانند مشکلاتی جدی را به وجود بیاورند. مدیران کار درست همواره تلاش می‌کنند تا با در نظر گرفتن خطرات احتمالی و همچنین بررسی روند موجود، لیستی از کارهایی که ممکن است در آینده منجر به خطر شود را تهیه نمایند. این اطلاعات می‌تواند به مدیران منابع انسانی کمک کند تا مدیریت بهتری بر نیروی کار داشته و از هر گونه مشکل احتمالی جلوگیری کنند. علاوه بر این، کارمندان متوجه این موضوع می‌شوند که رفتار آن‌ها به طور مستقیم بر روی فرهنگ سازمانی تاثیرگذار خواهد بود.

 

۴. یک گفتگوی منطقی خصوصی با کارمند سمی داشته باشید

بعضی اوقات افراد به دلیل اتفاقاتی که در زندگی شخصی شان رخ می‌دهد، رفتارهایی سمی از خود بروز می‌دهند و متوجه نیستند که با رفتاری مخرب یا بی‌ادبانه در محل کار به آن استرس بیرونی واکنش نشان میدهند. شما دلیل اصلی رفتار بد فرد را تا زمانی که با او گفتگو نکرده باشید نمی‌¬دانید و بعضی اوقات فرد به معنای واقعی کلمه نمی-‌داند که چگونه می‌تواند به نحو دیگری رفتار کند.

میکائلا کینر، مربی شغلی اجرایی در سیاتل و مدیرعامل Uniquely HR می‌گوید:  “آن‌ها ممکن است ندانند که چگونه باید در رفتارشان تغییر ایجاد کنند. اگر کسی بگوید: «من می‌دانم که در جلسات فریاد می‌زنم، و نمی‌خواهم این کار را انجام دهم»، زمان بسیار خوبی برای جذب مربی رهبری است که بتواند با تکنیک‌های خاص به آن شخص کمک کند.” اگر به عنوان مسئول EAP (برنامه کمک به کارمندان) در یک شرکت بزرگ کار می‌کنید، ممکن است بتوانید از این طریق به آن‌ها کمک کنید، به خصوص اگر مشکلات رفتاری آن‌ها ریشه در یک مشکل پزشکی جدی مانند سلامت روان یا اختلالات سوء مصرف مواد داشته باشد.

 

۵. برای پس زدن آماده باشید

کارمندان سمی به دلیل فشار روانی که بر دیگران وارد می‌کنند، شناخته می‌شوند. کوهن می‌گوید: “اگر آن ها واقعا سمی باشند، قادر به بحث در مورد هر چیزی هستند، زیرا مهم نیست که به آن‌ها چه بگویید، آن‌ها قصد دارند که آن را انکار کنند و یا در مورد آن بحث و جدل کنند. شما باید بحث را پیش‌بینی کنید، اما در این دام قرار نگیرید چرا که شما از موضع خود دفاع می¬‌کنید و این امر آن‌ها را در مقابل شما قرار می‌دهد.”

این کارمندان احتمالا نمی‌خواهند یک شبه لحن خود را تغییر دهند. هنگامی که آن‌ها عقب رانده می‌شوند، به‌ آنها بگویید که این یک مجادله نیست. این رفتارهای آن‌هاست که مورد بحث است و هدف شما این است که بفهمید چه کاری می‌توان برای حل آن انجام داد.کوهن می‌گوید: “به یاد داشته باشید، شما رئیس هستید. در پایان، اگر آن‌ها مایل و یا قادر به تغییر این رفتار نیستند، که می‌تواند برای بقیه اعضای تیم بسیار مضر باشد، ممکن است شما مجبور به انجام برخی اقدامات شامل یک هشدار یا حتی اخراج باشید.”

 

۶. بازخورد سازنده با کارمند سمی را به صورت عمومی ارائه دهید

اگرچه یک مکالمه خصوصی با کارمندتان روش مناسبی برای مقابله با جزئیات ریز و درشت رفتار آن‌هاست، اما صحبت در رابطه با این موضوع در یک محیط گروهی می‌تواند پیام اشتباهی را ارسال کند.میکائلا کینر می‌گوید: “بقیه تیم تماشا می‌کنند، و اگر بازیگری نکنید، محکوم می‌شوید. من فکر نمی‌کنم که نیاز به توبیخ در ملاء عام داشته باشید، اما ممکن است لازم باشد که بگویید: “سلام، شما به نظر ناامید می‌آیید، آیا انتقادی سازنده وجود دارد که باید آن را به اشتراک بگذارید؟”

 

۷. در مورد رفتار کارمند سمی اظهار نظر کنید، نه شخصیت او

اگر مکالمه را با گفتن این‌که آن‌ها باید از شما تمکین کنند شروع کنید، پیشرفت زیادی نخواهید داشت. کینر می‌گوید: “آنها احتمالا نمی‌خواهند حرف بعدی را که می‌گویید، بشنوند.” از طرف دیگر، اگر بگویید، “سلام، وقتی در آن جلسه گفتید: «من با آن ایده موافق نیستم»، شما از لحنی  منفی استفاده کردید و این رفتار خوب نیست.” ممکن است توجه آن‌ها را جلب کنید.

 

۸. شاخه‌های اضافه را حذف کنید

اگر تمام کارهایی که به انجام رساندید، هیچ تغییری در کارمندان سمی به وجود نیاورد، آخرین گزینه این است که با آن‌ها قطع همکاری کنید. هیچ دلیلی به صورت منطقی نمی‌تواند ثابت کند که یک سازمان، وقت و هزینه‌ خود را بر روی کارمندی صرف کند که هیچ ارزشی برای قوانین و احکام موجود در سازمان قائل نیست. این هزینه و انرژی به راحتی می‌تواند صرف تربیت نیروی کاری جدید و همچنین بهبود روابط و فرهنگ سازمانی گردد. به خاطر داشته باشید که مهم‌ترین اولویت برای یک مدیر موفق، بیزینس اوست و اگر شخصی بخواهد تمرکز تیم را از رسیدن به اهداف مدنظرش منحرف کند، این وظیفه مدیرعامل خواهد بود که آن شخص را از مسیر پیشرفت کنار بزند.

توسط دپارتمان آموزش کیسان دپارتمان آموزش کیسان بدون دیدگاه

چگونه کارمندان سمی در شرکت مان را بشناسیم ؟

به اصطلاح کارمند سمی توجه کنید. در مورد هر کدام از این افراد یک داستان وجود دارد؛ مردی که تمام انرژی تیم را می‌گیرد، یا زنی که به نظر می‌رسد کاری انجام نمی‌دهد. فردی که مشکل مدیریت خشم دارد، کسی که حمام نمی‌کند یا شخصی که آشکارا محتوای نامناسب و غیراخلاقی در رایانه‌ی خود مشاهده می‌کند. (بله، این اتفاق می‌افتد!) و گاهی اوقات کارمندی که بیشتر وقت خود را به جای انجام کار، صرف شکایت از آن می‌کند.

در حالی‌که تلاش برای همکاری با یک کارمند سمی یک موضوع مهم است، موضوع مهم دیگر مدیریت این افراد و تلاش برای بهبود (یا محدود کردن) عادات بد آن‌هاست. کار با یک کارمند سمی به یک ظرافت و استراتژی خاص نیاز دارد. در بعضی از موارد، کارمندان سمی ممکن است از لحاظ کیفیت کاری و تعهد شغلی از دید یک مدیر، بسیار ایده‌آل به نظر برسند؛ اما بدون شک تاثیر منفی آن‌ها بر روی سایر منابع انسانی آن شرکت، می‌تواند خسارات جبران ناپذیری را بر جای بگذارد. دقیقا اینجاست که مدیریت یک مجموعه باید تصمیمی سخت مبنی بر مهار شخص مورد نظر و ادامه همکاری با او و یا قطع همکاری با کارمند سمی را اتخاذ کند.

کارمند سمی هوش تجاری کیسان

کارمندان سمی

ویژگی‌های کارمند سمی

در کل کارمندان سمی دارای ویژگی‌های مشترکی هستند که در ادامه به بررسی آن‌ها خواهیم پرداخت:

۱. فردی که دیگران (همکاران و مشتریان) از او شکایت دارند

اگر در محیط کاری شما چندین کارمند و یا حتی گاهی مشتریان از یک همکار خاص شکایت دارند، نباید این شکایت‌ها را نادیده گرفت؛ آن‌ها را بررسی کنید و در صورت لزوم دست به کار شوید و آن کارمند سمی را شناسایی کنید. یک مثل معروف هست که می ‌گوید: “هر جا دود هست، آتش هم هست.”

۲. کسی که مدام می‌گوید: ” این‌که مشکل من نیست، مشکل دیگران است! ”

هیچ موقعیت بحرانی و یا مسأله‌ای در محیط کار مختص دیگران نیست! حتی اگر مشکلی پیش آمد که نمی‌¬توان به آن رسیدگی کرد، باید مسئولیت آن را تا پیدا شدن یک شخص موثر و مناسب پذیرفت.

۳. کارمند سمی کارهایش را به دیگران محول می‌کند .

این‌گونه کارمندان اغلب از کار زیاد شکایت می‌کنند، اما روزانه کار زیادی انجام نمی‌دهند. جالب است بدانید این اشخاص به طرز ماهرانه‌ای وظایف خود را به دوش دیگری می‌اندازند، بدون این‌که شخص مقابل متوجه موضوع شود.

۴. کارمند سمی زودتر از رئیس، کار را ترک می‌کند .

نوعی از کارکنان هستند که توجه لازم به کار خود را ندارند. آن‌ها همیشه به دنبال فرصتی هستند تا هرچه سریع‌تر محل کار خود را ترک کنند و معمولا در مواقعی که رئیس‌شان در اطراف آن‌ها نباشد تا عدم حضورشان را ببیند، این کار را انجام می‌دهند.

۵. کسی که آشکارا اعلام نارضایتی می‌کند

اگر هر چقدر تلاش می‌کنید تا یکی از همکاران‌تان را شاد کنید اما او همچنان از کار، محیط کار و مشتریان شکایت میکند، بدانید که این شخص، مناسب شما، کسب و کارتان و مشتریانی که دارید،‌ نیست. آن‌ها اغلب اطرافیان خود را هم ناراحت و ناراضی می‌کنند که این نیز به ضرر شما و سازمان‌تان است.

۶. کسی که خارج از مسیر جلسات صحبت می‌کند

این‌گونه افراد معمولا مسیر جلسات را به بی‌راهه می‌کشند و اغلب دوست دارند در مورد مسائل خارج از دستور کار جلسه صحبت کنند.

۷. کارمندی که از حساب شرکت خریدهای شخصی خود را انجام می‌دهد

گزارش هزینه‌ها را به دقت بررسی کنید؛ اگر هزینه‌های شخصی کارمند مسئول را به دنبال هزینه های شرکت مشاهده کردید، بدانید که او یک کارمند سمی است.

۸. کارمندی که می‌گوید: “ این یک کار احمقانه است و من نباید آن را انجام دهم ”

کارمندی با این دیدگاه انگیزه‌ای برای همکاری با شما ندارد و قطعا برای کسب و کار شما مناسب نیست.

۹. کسی که رفتار مناسبی با همکاران و مشتریان ندارد .

کسانی که دارای این رفتار منفی هستند، دائما با داد و فریاد با دیگران برخورد می¬‌کنند و نمی¬‌توانند رفتار خود را کنترل کنند. رفتار آن‌ها به هیچ وجه قابل قبول نیست.

مدیران چگونه به مساله کارمند سمی می‌نگرند؟

دید اغلب مدیران و یا صاحبان کسب و کارها به موضوع کارمندان سمی به دو صورت زیر تقسیم‌بندی می‌شود:

  • عده‌ای معتقد هستند که بدون در نظر گرفتن شایستگی‌ها، یک کارمند سمی مستحق اخراج است. آن‌ها فکر می‌کنند که نباید اجازه داد حضور یک کارمند سمی،‌ فضا را برای بقیه کارمندان نامناسب کند. از نظر آن‌ها، اگر کارمند سمی پس از دریافت چندین اخطار جدی و حضور در کلاس‌های مشاوره، باز هم تغییری در رفتار خود به وجود نیاورد، قطع همکاری با او بهترین گزینه است.
  • گروهی دیگر به این موضوع می‌اندیشند که با ارائه راه‌‌حل‌هایی منطقی و بعضا خلاقانه،‌ می‌توان به راحتی این کارمندان سمی را کنترل کرد. به عنوان مثال با منزوی ساختن آن شخص و کاهش دادن ارتباط با محیط اطرافش، می‌توان او را متوجه رفتار خود کرد. از طرفی دیگر، برخی مدیران سمت کارمندان سمی را ارتقاء می‌دهند و او را به رهبری یک گروه یا پروژه برمی‌گزینند تا با استفاده از این تکنیک، هنر رفتار منطقی و تصمیم‌گیری درست را به کارمند خود بیاموزند. این افراد بر این باورند که هیچ‌گاه نمی‌خواهند یک وزنه ارزشمند را به راحتی از شرکت خود اخراج کنند.

حقیقت این است که حتی در بهترین و دوستانه‌ترین تیم‌ها،‌ این امکان وجود دارد که این درخت سمی شروع به ریشه افکندن کند. این بدان معناست که حتی بهترین افراد هم در معرض تبدیل شدن به یک کارمند سمی قرار دارند و اگر بتوانند با یک رفتار منفی و احساسی آن چیزی که مد نظرشان هست را به دست بیاورند، به احتمال بسیار زیاد چنین رفتار مشابهی را تکرار خواهند نمود.

اخراج کارمند سمی، آخرین ایستگاه است!

در مقاله راه‌هایی برای مدیریت کارمندان سمی در شرکت مان راهکار هایی را برای کنترل این مدل کارمندان اشنا خواهید شد …

توسط دپارتمان آموزش کیسان دپارتمان آموزش کیسان بدون دیدگاه

شاخص کلیدی عملکرد KPI به چه معناست و تاثیر آن بر کار چیست ؟

تعریف KPI

در دنیای پررقابت امروز، وجه تمایز کسب وکارهای موفق، در چگونگی استفاده آنها از شاخص عملکرد کلیدی یا Key Performance Indicator و نیز میزان توجه آنها به این شاخص ها است.به صورت کلی شاخص عملکرد کلیدی که به اختصار  KPI  نامیده می شود سنجش میزان عملکرد درست را بیان می کند.

KPI در کسب و کار

بر اساس چگونگی تعریف و تعیین شاخص کلیدی عملکرد (KPI)، میتوان میزان عملکرد شخص، دپارتمان، فرآیند، کمپین و یا اهداف استراتژیک یک برند را سنجید. در واقع شاخص های کلیدی عملکرد را می توان برای صنایع مختلف و نیز برای سطوح مختلف هر کسب و کار (استراتژیک، بازاریابی، فروش، عملیات، نیروی انسانی، و …) در نظر گرفت.

به عنوان مثال در حوزه بازاریابی اگر هدف استراتژیک یک برند در یک بازه زمانی مشخص، سود بیشتر در نظر گرفته شود، شاخصهای عملکرد کلیدی همانند افزایش فروش، افزایش حاشیه سود و کاهش هزینه های عملیاتی را می توان در نظر گرفت.گر برندی هدفش “بهبود و ارتقا جایگاه برند” باشد، شاخص عملکرد کلیدی مثل افزایش رضایت مندی مشتریان و یا افزایش ارزش ویژه برند را باید مدنظر قرار دهد.دو مثال اخیر در مورد تعیین و تعریف شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) برای دستیابی به اهداف استراتژیک کسب و کار، و از منظر استراتژی های بازاریابی بیان شده اند.

تفاوت KPI در سطوح بالا و پایین

در سطوح پایین تر و در بخش فعالیت های بازاریابی نیز میتوان براساس شاخص های کلیدی عملکرد بالا دست، (KPI) های مختلفی را تعریف کرد که برآیند این شاخص های کلیدی عملکرد میانه، منتج به بهبود (KPI) بالا دست شوند.به بیانی دیگر سازمان ها شاخص های عملکرد کلیدی را در چندین سطح مختلف برای سنجش موفقیت شان در دستیابی به اهداف مشخص می کنند (KPIs). در سطح بالا بر عملکرد کلی شرکت تمرکز دارند و KPIهای سطح پایین تر بر روی فرایندها در دپارتمان هایی مانند فروش، بازاریابی، مرکز تماس، خط تولید، و یا لجستیک تمرکز می­ کنند.

مثال هایی برای کاربرد KPI

به عنوان مثال اگر شاخص کلیدی عملکرد، شاخص آگاهی از برند در نظر گرفته شود، در بخش فعالیت های بازاریابی اینترنتی، تعداد بازدیدکنندگان از وبسایت در یک بازه ی زمانی مشخص را می توان به عنوان یک KPI عملیاتی در نظر گرفت. حتی این شاخص را میتوان در دو حالت بازدیدکنندگان جدید از وب سایت (New Visitors) و بازدیدکنندگان با بازدید مجدد (Returning Visitors) از وبسایت نیز تعیین و تعریف کرد. افزایش تعداد فالوورهای برند در شبکه های اجتماعی نیز یکی دیگر از شاخص های مرتبط با “افزایش آگاهی از برند” در قسمت فعالیت های بازاریابی اینترنتی برند است.

در بازاریابی معمولا برای هر یک از فعالیت های اصلی باید شاخصهای کلیدی عملکرد را مشخص کرد. به عنوان مثال برای سنجش میزان کارایی وبسایت لازم است KPI های مشخصی را تعریف کنید که از طریق اندازه گیری آن قادر باشید میزان پیشرفت و نحوه ی عملکرد وبسایت را بسنجید، از جمله شاخص های کلیدی عملکرد (KPIs) وبسایت می توان به میزان بازدید از سایت، نرخ تبدیل مخاطبان به سر نخ، رتبه سایت در گوگل، نرخ پرش مخاطبان از سایت، متوسط تعداد صفحات بازدید شده توسط بازدیدکنندگان و … اشاره کرد.

در نظر داشته باشید که انتخاب و تعیین شاخص های عملکرد کلیدی باید بر اساس اهداف کسب و کار باشد و شاخص هایی را انتخاب کنید که نشانگر حرکت رو به جلو و بیانگر تحقق اهداف بیزینسی شما از جنبه های مختلف باشند.

در انتخاب KPIها از مدل SMART استفاده نمایید

یکی از راه­ های انتخاب درست شاخص های کلیدی عملکرد استفاده از مدل SMART است.شاخص کلیدی عملکرد باید مشخص (Specific)، قابل اندازه ­گیری (Measurable)، قابل دستیابی (Attainable)، مرتبط (Relevant) و مقید به زمان (Time-bound) باشند.هنگام تعیین شاخص کلیدی عملکرد برای کسب و کارها سوالات زیر را در نظر بگیرید، به این صورت قادر خواهید بود بهترین KPIs را جهت سنجش میزان تحقق اهداف کسب و کارتان، انتخاب کنید:

  • آیا شاخص کلیدی انتخابی شمامشخص و تعریفشده است؟ (هدف کسب جایگاه مشخصی در بازار است یا به دست آوردن حاشیه سود و درآمدی معلوم و مشخص)
  • آیا میتوان میزان تحقق شاخص رااندازه گیریکرد؟ (برای مثال شاخص عملکرد کلیدی شما می تواند دستیابی به مقدار سهم مشخص از بازار یا میزان حاشیه سود تعریف شده ای باشد.)
  • یا KPI که تعیین کرده اید درشرایط فعلی قابل دستیابیاست؟ (شاخصی را برای کسب و کار خود انتخاب نکنید که با توجه به امکانات و منابع فعلی توانایی تحقق آن وجود نداشته باشد.)

شاخصی که انتخاب کرده اید چقدر با کسب و کار شما مرتبط و سازگار است؟ (شاخص عملکرد کلیدی باید در راستای استراتژی های کلان بیزینس باشد.)

  • در چه بازه زمانی باید به شاخص کلیدی عملکرد  تعیین شده دست بیابید؟ تعیین بازه ی زمانی از جمله ملزومات تعیین KPI محسوب می شود، حتما این مورد را در شاخص های ارزیابی عملکرد خود لحاظ کنید.
  • در انتخاب شاخص های کلیدی عملکرد(KPIs)حتی می ­توانید از معیارهای SMARTER نیز استفاده نمایید.    

چگونگی تعمیم معیارهای SMART به SMARTER:

E: ارزیابی (Evaluate) و R: ارزیابی مجدد (Reevaluate) که هر دو  بسیار مهم هستند. زیرا ارزیابی مداوم KPIs و بهبود فعالیت های مرتبط با آن موجب رشد بیشتر شاخصهای کلیدی عملکرد خواهند شد.

چگونه برای کسب و کار خود KPI تعریف کنیم ؟

تعیین KPI برای هر دسته از فعالیت ها  به دانش و شناخت عمیق فعالیت های آن حوزه نیاز دارد. یادتان باشد که Key Performance Indicator””یا همان KPI، باید با اهداف “واقع بینانه” کلان کسب وکارتان مرتبط باشد.

برای تعریف KPI های مناسب در کسب و کارتان، مراحل زیر را دنبال کنید :

  • خروجی مطلوب شما چیست؟ ( این دستاورد می تواند، درآمد، سود، سهم بازار بیشتر، تعداد فالوور، دانلود و یا …تعریف شود.)
  • چرا این خروجی/ دستاورد برای شما اهمیت دارد؟ (دلیل انتخاب خروجی مطلوب خود را بازگو کنید.)
  • چگونه میخواهید فرآیند تحقق هدف را اندازه گیری کنید؟ (روش های ارزیابی خود را شرح دهید، مثلا با استفاده از اطلاعات آماری و تحلیل آنها یا…)
  • چگونه میتوانید بر خروجی تعریف شده اثر بگذارید؟ (مثلا با استفاده از اجرای کمپین های بازاریابی و تبلیغاتی بتوانید روند توسعه را تسریع ببخشید یا ….)
  • چه شخص یا کسانی مسئول خروجی کسب و کار هستند؟ (بسته به آنکه سازمان شما چقدر بزرگ است، چه اهدافی را تعیین می کنید، اهداف شما به کدام دپارتمان مربوط میشود و در هر دپارتمان مسئولین چه کسانی اند، نهایتا مشخص میشود خروجی/ دستاورد هر فرایند یا بخش از سازمان مسئولیتش با چه شخصی است)
  • چگونه متوجه خواهید شد که به اهداف تان دست یافته اید؟ (در این بخش باید مشخص کنید چه اتفاقاتی به معنای “تحقق اهداف” است، استفاده از معیارهای SMART سبب میشود اهداف قابل اندازه گیری و ملموس را در نظر بگیرید.)
  • هرچند وقت یکبار فرآیند تحقق اهداف را بازبینی می کنید؟ (این کار سبب می شود گپ ها و عیب و ایرادات مربوط به فرآیند مشخص شود و با رفع آن روند توسعه تسریع شود.)

مثلا اگر هدف شما افزایش درآمد در سال جاری باشد، بهتر است رشد فروش را به عنوان KPI در نظر بگیرید.

به این صورت طبق گام های زیر عمل کنید تا KPI خود را به بهترین روش تعیین کنید :

  • خروجی مطلوب افزایش درآمد فروش به میزان ۲۰% در سال جاری است.
  • دستیابی به این هدف سبب می شود کسب و کار سودآور باشد.
  • فرآیند تحقق هدف به عنوان “افزایش در درآمد” اندازه گیری می شود.
  • با استخدام کارکنان اضافی فروش، و تشویق مشتریان موجود به خرید بیشتر بر میزان فروش اثر می گذاریم.
  • مدیر فروش در خصوص این معیار مسئول است.
  • اگر درآمد در سال جاری حداقل به میزان ۲۰% افزایش پیدا کند یعنی هدف تعیین شده محقق شده است.
  • KPI در نظر گرفته شده به صورت ماهانه اندازه گیری شده و مورد بررسی قرار گیرد.

همانطور که در مثال مشخص است، با تعیین درست هدف و KPI مناسب برای ارزیابی آن میتوانید تحقق اهداف کسب و کار خود را کنترل و مدیریت نمایید .

چه چیز باعث موثر بودن شاخص های عملکرد کلیدی (KPIs) می شود؟

یک KPI تنها به اندازه آن عملی که برمی­ انگیزد ارزشمند است. در بسیاری از مواقع سازمان ها کورکورانه KPI های به رسمیت شناخته شده در صنعت را اتخاذ می­ کنند و سپس تعجب می­ کنند که چرا آن KPI، هدف کسب و کار آنها را منعکس نکرده و در ایجاد هرگونه تغییر مثبتی شکست خورده است.

یکی از مهم­ترین جنبه ­های (KPIs) که اغلب نادیده گرفته می­شود این است که آنها به نوعی زنجیره های ارتباطی از یک فرایند به فرایندی دیگر و یا از بخشی به بخش دیگر سازمان هستند.

هر چه تعریف کردن شاخص های عملکرد کلیدی دقیقتر باشد و چگونگی ارتباط شاخص های عملکرد کلیدی میانه به شاخص کلیدی عملکرد بالادستی شفاف تر لحاظ شود، احتمال رصد کردن شاخص ها بر اساس نوع فعالیت ها آسان تر است.

برای انتخاب و تعیین کردن هر شاخص عملکرد کلیدی (اصلی) در بازاریابی شما باید با استراتژی بازاریابی برند و  اهداف برندینگ سازمان آشنا باشید و بدانید شرکت چه برنامه ­ای برای رسیدن به آنها دارد.

برای تحقق هر چه بهتراهداف کسب و کارتان، شاخص های کلیدی عملکرد تعیین کنیدو به طور متناوب آنها رابسنجید.

 

توسط دپارتمان آموزش کیسان دپارتمان آموزش کیسان بدون دیدگاه

در ارزیابی شایستگی از چه ابزار هایی استفاده می شود ؟

بعد از تدوین مدل شایستگی مشاغل سازمان ، باید ابزار هایی را در اختیار داشته باشیم تا با استفاده از آن شایستگی های شاغلین را ارزیابی کنیم. این ابزارها باید دقیقاً با توجه به مدل شایستگی سازمان مورد نظر طراحی و بکار گرفته ­شوند. مدل شایستگی مورد نیاز سازمان بر اساس شناخت شغل، محیط و چالشهای شغل مربوطه تدوین گردیده و از ان بعنوان یک ابزار برای ارزیابی شایستگی افراد استفاده می کنیم . بعنوان مثال اگر ابزار انتخابی ما بازی گروهی یا ایفای نقش باشد، پس از شناسایی چالشها و ویژگیهای شغل موردنظر، سناریونویسی و شبیه سازیهایی با توجه به آنها برای اجرای بازیها و ارزیابیها صورت خواهد گرفت و با قرار دادن افراد ارزیابی شونده در آن موقعیت شبیه سازی شده، عیار آنها سنجیده خواهد شد.

هرچه ابزارها را دقیق تر طراحی کنیم ، نتایج ارزیابی اعتبار بیشتری خواهد داشت.

 ابزار های به کار گرفته شده در کانون های ارزیابی  :

۱ – مصاحبه 

مصاحبه عمومی :

 تمرکز بر سنجش شایستگیهای های رفتاری و روانشناختی فرد است .

مصاحبه های تخصصی :

تمرکز بر سنجش دانش و مهارتهای تخصصی فرد در یک حوزه خاص است.

مصاحبه موقعیتی، رفتاری:

سبکی از مصاحبه است که اغلب برای سنجش شایستگیهای کلیدی افراد به کار می رود.

مصاحبه فنی :

 شامل سؤالاتی خاص مربوط به نقشی است که در شغل موردنظر فرد خواهد داشت که شامل سؤالاتی چالشی و معماگونه و یا استدلال های عددی و یا هر دوتا خواهد بود.

 

۲ – ایفای نقش 

تمرین ایفای نقش یکی از ابزارهای ارزیابی است که در آن ارزیابی شوندگان بر اساس یک سناریوی خیالی و به گونه ای که منعکس کننده وضعیت واقعی محیط کاری آینده باشد، نقشی را که در آینده خواهند داشت، الان بازی می کنند.

 

۳ – تمرین گروهی 

از ارزیابی شوندگان خواسته می شود تا روی آن سناریو و سؤالات مطرح شده در آن به خوبی فکر کرده و سپس با اعضای گروه که حداقل ۴ نفره است و از ارزیابی شوندگان دیگر تشکیل شده است  به بحث و تبادل نظر پرداخته و در پایان با ارائه راه حلهای بهینه به یک جمع بندی کلی برسند. افراد حین بحث و گفتگو توسط ارزیابان مورد ارزیابی قرار می گیرند و شایستگی های موجود در آنان توسط ارزیابان ارزیابی می گردد.

 

۴ – بازی های مدیریتی 

در این مرحله از ارزیابی شونده خواسته می شود تا ماکتی  مانند خانه ، ماشین و… را بسازد و در طی انجام ساخت توسط ارزیاب مورد ارزیابی قرار می گیرد .

 

۵ – مطالعه موردی

چیزی شبیه یک سناریوی کسب و کار است که به ارزیابی شوندگان در قالب یک یا چند صفحه ارائه می شود. این سناریو اغلب شامل وضعیتی از کسب و کار مشتری است و فرد باید پیشنهادات و نظراتی بهمشتری در رابطه با شرایط حاضرش بدهد. به طور معمول در این ابزار چند دقیقه ای زمان در اختیارفرد قرار می گیرد تا اطلاعات داده شده را مطالعه و سپس به بحث روی آن به عنوان بخشی از مصاحبه بپردازد. . اغلب اوقات، تمارین مطالعه موردی می تواند با تمارین گروهی، تمارین نوشتاری کتبی و الکترونیکی در کانونهای ارزیابی مرتبط شوند.

۶ – پرزنتیشن یا ارائه مطلب

شامل صحبت کوتاه در رابطه با یک موضوع است که به عنوان بخشی از مصاحبه یا ابزاری جداگانه در روز ارزیابی مورد استفاده قرار می گیرد. در رابطه با این ابزار، در کانون از فرد خواسته می شود که با توجه تجهیزات و اطلاعاتی که در اختیار وی قرار می گیرد، پرزنتیشنی را آماده کند.

 

۷ – تمرین های In-Tray و E-Tray

تمرین In-Tray یک شبیه سازی مبتنی بر کاغذ است به منظور ارزیابی نگرش کارکنان بالقوه که به عنوان بخشی از فرایند انتخاب مورد استفاده قرار می گیرد. در این ابزار، به افراد سناریویی کسب و کار محور به همراه لیستی از وظایف مرتبط شامل تلفن زدن، ایمیلها، شکایات و گزارشات ارائه می گردد. بعد از آن از فرد خواسته می شود که هر یک از وظایف را مطابق با اهمیت ادراک شده اشان و با ارائه دلیل الویت بندی کند.تمرین E-Tray معادل الکترونیکی تمرین In-Tray است. 

 

تمرین E-Tray یک شبیه سازی مبتنی بر کامپیوتر از صندوق ورودی یک ایمیل است که ایمیلهای متفاوتی ارسال می شود و در مدت زمان ثابتی باید بررسی و تکمیل شوند. ایمیل ها در تمرین E-Tray اغلب در گامهای اول با سرعت کم ارسال می شوند ولی در گامهای بعد با جلو رفتن زمان سرعت ارسال آن بیشتر می شود. در این زمان مهم است که پاسخ ها تصادفی انتخاب نشوند چرا که ارزیابان در پی این خواهند بود که ببینند فرد تحت فشار چگونه کارش را انجام خواهد داد. 

 

۸ – تمرین نوشتاری

کارفرمایان اغلب از تمارین نوشتاری به منظور ارزیابی کارجوها استفاده می کنند. تمارین نوشتاری معمولا تست ترکیبی از ویژگیها شامل شعور متعارف، مهارتهای درک مطلب، توانایی ساختدهی یک نامه، مقاله یایک بحث، توانایی یادداشت برداری و مهارتهای ارتباطی نوشتاری می شود. در این ابزار قصد بر سنجش دانش موضوعات یک صنعت و همچنین رویه های کاری نیست.

 

ماتریس شایستگی/ ابزار

پس از طراحی و تعیین ابزارهای مرکز، اقدام به تدوین ماتریس شایستگی/ابزار می نماییم و به عنوانراهنما در اختیار تک تک ارزیابان کانون ارزیابی قرار می‌ دهیم که نشان می دهد، کدام شایستگی ها در کدام تمرین‌ها سنجیده می‌شوند. به نحوی که بیشترین تناسب بین ابزار و شایستگی‌ها وجود داشته باشد .

 

نکته مهم پایانی این که ارزیابی هر شایستگی می بایست با بیش از یک ابزار صورت گیرد. حالت ایده آل این است که هر شایستگی با سه تمرین مورد ارزشیابی قرار دهیم ، این امر موجب اجتناب از قضاوت ناصحیح خواهد شد، در واقع استفاده از فنون ارزیابی چندگانه یکی از الزامات اصلی یک مرکز ارزیابی و توسعه است و تنوع تمرین ها، نوسانات و انحرافات ارزیابی را کاهش می دهد.