در هزاره سوم، سازمانهای دانش بنیان (Knowledge-Based Organizations) به موتور پیشران اقتصاد جهانی تبدیل شدهاند. این سازمانها که ویژگی بارزشان تکیه بر داراییهای نامشهود، نوآوری مستمر و جذب نخبگان است، با چالشهای مدیریتی منحصربهفردی روبرو هستند. در این محیطها، مدلهای سنتی رهبری که بر پایه سلسلهمراتب صلب و دستوردهی بنا شده بودند، نه تنها کارایی ندارند، بلکه باعث فرار نخبگان و خشکیدن چشمههای خلاقیت میشوند.
شناسایی افرادی که پتانسیل رهبری در چنین اتمسفری را دارند، نیازمند ابزاری دقیقتر و هوشمندتر از مصاحبههای سنتی است. «کانون ارزیابی» (Assessment Center) به عنوان یک متدولوژی چندبعدی، بهترین پاسخ به این نیاز است. اما طراحی کانون برای یک سازمان دانش بنیان، نمیتواند یک کپیبرداری ساده از الگوهای صنعتی باشد. این مقاله به تبیین چهار رکن اساسی در طراحی یک کانون ارزیابی اختصاصی میپردازد که هدف آن شناسایی رهبرانی است که میتوانند تخصص فنی را با بصیرت مدیریتی پیوند بزنند.
۱. بازمهندسی مدل شایستگی: از «مدیریت وظایف» به «رهبری تسهیلگر»
اولین قدم در طراحی کانون، تدوین بنچمارک یا همان مدل شایستگی است. در سازمانهای دانش بنیان، رهبر بیشتر یک «تسهیلگر» و «مربی» است تا یک «رئیس».
در این سازمانها، متخصصان (Knowledge Workers) اغلب بیش از مدیران خود درباره جزئیات کار میدانند. بنابراین، شایستگی اولیهای که باید در کانون ارزیابی سنجیده شود، «نفوذ غیررسمی» است. ارزیابی باید به گونهای طراحی شود که نشان دهد داوطلب چگونه بدون استفاده از ابزار پاداش و تنبیه، میتواند تیم را با یک چشمانداز مشترک همسو کند.
شایستگی دوم، «سواد دیجیتال و ذهنیت رشد» است. رهبر دانش بنیان باید بتواند در میان حجم عظیمی از دادهها، الگوهای معنادار را شناسایی کند.
شایستگی سوم، «ایجاد امنیت روانی» است. در محیطهای نوآورانه، شکست یک بخش جداییناپذیر از فرآیند است. کانون ارزیابی باید بتواند بسنجد که آیا فرد در موقعیتهای بحرانی، فضای امنی برای اعتراف به اشتباه و یادگیری تیم فراهم میکند یا به دنبال مقصر میگردد؟ تدوین این مدل شایستگی، سنگبنای تمام تمرینات بعدی کانون خواهد بود.
۲. طراحی تمرینات شبیهسازی با وفاداری بالا (High-Fidelity Simulations)
تمرینات کانون ارزیابی باید «آینه» چالشهای واقعی سازمان باشند. استفاده از تمرینات عمومی مانند «نحوه مدیریت نامههای اداری» برای یک شرکت دانش بنیان، اعتبار کانون را نزد شرکتکنندگان (که معمولاً افراد باهوشی هستند) از بین میبرد.
برای شناسایی استعداد رهبری، باید «تمرینات اینبست (In-Basket) دیجیتال» طراحی کرد که حاوی سناریوهای پیچیدهای مثل «تضاد بین تیم تحقیق و توسعه با بخش بازاریابی» یا «تخصیص منابع محدود بین دو پروژه با تکنولوژی سطح بالا» باشد.
همچنین، «بحثهای گروهی بدون رهبر (LGD)» باید بر موضوعات استراتژیک تمرکز کند؛ مثلاً: «تصمیمگیری برای مهاجرت به یک زیرساخت ابری جدید در حالی که مقاومت فنی شدیدی وجود دارد». در اینجا، ارزیابان به دنبال «رهبری توزیعشده» هستند؛ یعنی فردی که اجازه میدهد در هر مرحله، کسی که تخصص بیشتری دارد صحبت کند، اما در نهایت کل تیم را به سمت یک خروجی واحد هدایت میکند.
تمرین دیگر، «ایفای نقش (Role Play)» با یک متخصص ناراضی است. رهبر آینده باید بتواند یک نابغه فنی را که از سازمان دلزده شده، دوباره مشتاق و متعهد کند. این تمرینات، مهارتهای نرم را در سختترین شرایط ممکن به چالش میکشد.
۳. سنجش چابکی یادگیری (Learning Agility) به عنوان شاخص کلیدی پتانسیل
در سازمانهای دانش بنیان، سرعت تغییر تکنولوژی از سرعت آموزش رسمی بیشتر است. بنابراین، «آنچه فرد میداند» (Performance) به اندازه «سرعت یادگیری مطالب جدید» (Potential) اهمیت ندارد
در طراحی کانون ارزیابی، باید بخشی را به سنجش چابکی ذهنی و چابکی در تغییر اختصاص داد. استعدادهای رهبری کسانی هستند که از تجربیات گذشته درس میگیرند و آن را در شرایط کاملاً جدید به کار میبرند.
برای سنجش این امر، میتوان از آزمونهای روانسنجی تخصصی و همچنین «تمرینات یادگیری در لحظه» استفاده کرد. به این صورت که در حین یک شبیهسازی، ناگهان اطلاعات جدید و متناقضی به داوطلب داده میشود تا دیده شود او با چه سرعتی میتواند مدل ذهنی خود را تغییر داده و تصمیمش را اصلاح کند.
رهبران دانش بنیان باید دارای «کنجکاوی فکری» بالایی باشند. کانون ارزیابی با تحلیل رفتارهای داوطلب در مواجهه با ابهام، مشخص میکند که آیا او در برابر تغییر مقاومت میکند یا تغییر را به عنوان یک فرصت برای نوآوری میبیند. این بخش از کانون، تفاوت بین یک «مدیر عملیاتی خوب» و یک «رهبر تحولآفرین» را مشخص میکند.
۴. استقرار نظام ارزیابی ترکیبی و بازخورد توسعهمحور
آخرین رکن در طراحی کانون، نحوه قضاوت و استفاده از نتایج است. در سازمانهای دانش بنیان، فرآیند ارزیابی نباید مانند یک «جعبه سیاه» عمل کند.
ارزیابان در این کانونها باید ترکیبی از «روانشناسان سازمانی» و «رهبران فنی موفق» باشند. حضور رهبران فنی باعث میشود که رفتارهای تخصصی داوطلبان به درستی تفسیر شود. علاوه بر این، در سازمانهای دانش بنیان، کانون ارزیابی باید به سمت «کانون توسعه» (Development Center) میل کند.
یعنی بلافاصله پس از اتمام ارزیابی، یک جلسه بازخورد (Feedback) عمیق با داوطلب برگزار شود. نخبگان سازمانهای دانش بنیان تشنه رشد هستند؛ اگر آنها بدانند که کانون ارزیابی نقاط قوت و ضعف آنها را به دقت شناسایی کرده و برای مسیر شغلیشان برنامه دارد، سطح تعامل (Engagement) آنها به شدت افزایش مییابد.
در این مرحله، یک «برنامه توسعه فردی» (IDP) برای هر استعداد رهبری تدوین میشود که شامل مربیگری (Coaching) و پروژههای چالشبرانگیز است. این رویکرد سیستماتیک تضمین میکند که استعدادهای شناسایی شده، در بدنه سازمان هرز نمیروند.
نتیجهگیری: کانون ارزیابی به مثابه قطبنمای استراتژیک
طراحی کانون ارزیابی برای شناسایی استعدادهای رهبری در سازمانهای دانش بنیان، از یک فرآیند ساده منابع انسانی به یک «ابزار بقای استراتژیک» ارتقا یافته است. با توجه به اینکه در این سازمانها، مرز بین مدیریت و تخصص بسیار باریک است، کانون ارزیابی باید بتواند افرادی را فیلتر کند که علاوه بر نبوغ فنی، دارای «خرد انسانی» و «انعطافپذیری استراتژیک» هستند.
اجرای دقیق چهار رکن ذکر شده — یعنی تدوین شایستگیهای نوین، شبیهسازیهای واقعی، سنجش چابکی یادگیری و ارائه بازخوردهای توسعهای — به سازمانهای دانش بنیان اجازه میدهد تا جانشینپروری را از حالت حدس و گمان خارج کرده و بر پایه دادههای رفتاری بنا کنند. در نهایت، خروجی چنین کانونی، نسلی از رهبران خواهد بود که نه تنها با تغییرات تکنولوژیک همگام هستند، بلکه خودِ آنها، معماران تغییر و پیشرانان اصلی نوآوری در سازمان محسوب میشوند. چنین سازمانهایی، در اقیانوس متلاطم رقابت، همواره در مسیر رشد و تعالی باقی خواهند ماند.
بدون دیدگاه