تصور کنید دو داوطلب برای یک موقعیت مدیریتی در کانون ارزیابی شرکت کردهاند. هر دو در آزمونها امتیاز بالایی گرفتهاند، هر دو در تمرینهای گروهی عملکرد خوبی داشتهاند و در نهایت، امتیاز کلی آنها تقریباً یکسان است. حالا سازمان با یک سؤال مهم مواجه میشود:
وقتی دو نفر روی کاغذ تقریباً برابرند، کدامیک واقعاً انتخاب بهتری است؟
این موقعیت در فرایندهای حرفهای ارزیابی استعداد چندان عجیب نیست. هدف کانون ارزیابی این نیست که افراد را صرفاً با یک عدد رتبهبندی کند. امتیاز نهایی تنها یکی از خروجیهای ارزیابی است و تصمیم حرفهای باید بر اساس مجموعهای از شواهد رفتاری، شایستگیهای موردنیاز شغل، اهمیت هر شایستگی و تناسب فرد با نقش موردنظر گرفته شود.
در واقع، کانون ارزیابی خوب به دنبال پیدا کردن «بیشترین امتیاز» نیست؛ بلکه به دنبال پیدا کردن «مناسبترین فرد برای نقش» است.
اما این انتخاب چگونه انجام میشود؟
۱. اولویت با شایستگیهای حیاتی شغل است، نه صرفاً امتیاز کل
یکی از مهمترین اشتباهات این است که سازمان تصور کند فردی که امتیاز کلی بالاتری دارد، حتماً گزینه بهتری است. در حالی که همه شایستگیها برای یک موقعیت شغلی ارزش یکسانی ندارند.
برای مثال، فرض کنید دو نفر برای جایگاه مدیر شعبه ارزیابی شدهاند:
- داوطلب اول در ارتباطات و کار تیمی بسیار قوی است، اما در تصمیمگیری و مدیریت ریسک امتیاز متوسطی دارد.
- داوطلب دوم در ارتباطات کمی ضعیفتر است، اما در تصمیمگیری، تحلیل مسئله و مدیریت ریسک عملکرد بسیار بالایی دارد.
اگر هر دو امتیاز نهایی یکسانی داشته باشند، نمیتوان صرفاً با نگاه به امتیاز کل تصمیم گرفت. ابتدا باید مشخص شود کدام شایستگیها برای موفقیت در آن نقش حیاتیتر هستند.
بنابراین قبل از اجرای کانون ارزیابی باید یک مدل شایستگی شغلی دقیق وجود داشته باشد. این مدل مشخص میکند برای موفقیت در نقش موردنظر چه قابلیتهایی ضروری، مهم و قابل توسعه هستند.
در نتیجه، زمانی که امتیاز دو نفر برابر است، وزن شایستگیهای کلیدی میتواند به تصمیمگیری کمک کند.
۲. به جای عدد، شواهد رفتاری را بررسی کنید
امتیاز یکسان الزاماً به معنای رفتار یکسان نیست.
ممکن است دو داوطلب هر دو در «تصمیمگیری» امتیاز ۴ از ۵ دریافت کنند، اما نحوه رسیدن آنها به این امتیاز کاملاً متفاوت باشد.
فرد اول ممکن است قبل از تصمیمگیری اطلاعات را جمعآوری کند، گزینههای مختلف را مقایسه کند، ریسکها را بسنجد و سپس تصمیم بگیرد.
فرد دوم ممکن است خیلی سریع تصمیم بگیرد و صرفاً به دلیل اعتمادبهنفس بالا، پاسخ قانعکنندهای ارائه کند.
عدد نهایی هر دو شاید مشابه باشد، اما شواهد رفتاری اطلاعات بسیار بیشتری در اختیار سازمان قرار میدهند.
به همین دلیل، در شرایطی که امتیاز افراد نزدیک است، ارزیابان باید به شواهد حاصل از تمرینها بازگردند: فرد در Role Play چه کرد؟ در تمرین گروهی چگونه با مخالفت دیگران برخورد کرد؟ هنگام دریافت اطلاعات جدید آیا تصمیم خود را اصلاح کرد؟ آیا در شرایط فشار همچنان منطقی باقی ماند؟
این جزئیات میتوانند تفاوتی را آشکار کنند که در امتیاز نهایی دیده نمیشود.
۳. تناسب فرد با نقش و آینده سازمان را بررسی کنید
گاهی دو نفر از نظر شایستگیهای فعلی تقریباً برابرند، اما یکی از آنها برای آینده نقش و سازمان مناسبتر است.
برای مثال، سازمانی را تصور کنید که در حال اجرای تحول دیجیتال گسترده است. دو مدیر از نظر عملکرد فعلی تقریباً یکساناند؛ اما یکی از آنها یادگیریپذیری بالاتر و آمادگی بیشتری برای کار با فناوریهای جدید دارد.
در این شرایط، انتخاب فرد دوم میتواند تصمیم منطقیتری باشد؛ زیرا سازمان فقط برای نیاز امروز استخدام نمیکند، بلکه باید به نیازهای فردا نیز توجه داشته باشد.
اینجاست که مفاهیمی مانند Learning Agility، سازگاری، پتانسیل رهبری و آمادگی برای تغییر اهمیت پیدا میکنند.
بنابراین کانون ارزیابی باید علاوه بر سؤال «این فرد امروز چقدر خوب است؟»، سؤال دیگری نیز مطرح کند:
«این فرد چقدر ظرفیت رشد برای نیازهای آینده سازمان را دارد؟»
این نگاه بهویژه در انتخاب مدیران و استعدادهای جانشین اهمیت زیادی دارد؛ زیرا ممکن است فردی که امروز عملکرد مشابهی با رقیب خود دارد، در دو یا سه سال آینده ظرفیت بسیار بیشتری برای پذیرش مسئولیتهای پیچیدهتر داشته باشد.
۴. تصمیم نهایی باید بر اساس شواهد چندمنبعی و جلسه اجماع باشد
وقتی دو داوطلب امتیاز مشابهی دارند، تصمیم نباید به نظر شخصی یک ارزیاب وابسته باشد. یکی از مزیتهای اصلی کانون ارزیابی حرفهای، استفاده از چند ارزیاب، چند تمرین و چند منبع شواهد است.
فرض کنید یک داوطلب در مصاحبه بسیار قوی ظاهر شده، اما در تمرین گروهی مشارکت ضعیفی داشته است. در مقابل، داوطلب دیگر در مصاحبه متوسط بوده، اما در شبیهسازی بحران عملکرد بسیار خوبی نشان داده است.
جلسه اجماع ارزیابان فرصتی ایجاد میکند تا این تفاوتها بررسی شوند.
در این جلسه نباید صرفاً گفته شود: «من فکر میکنم نفر اول بهتر است.» بلکه باید پرسید:
- چه شواهدی از عملکرد فرد داریم؟
- این شواهد در چند موقعیت مشاهده شدهاند؟
- آیا رفتار فرد در موقعیتهای مختلف ثبات داشته است؟
- کدام شایستگی برای این نقش حیاتیتر است؟
- آیا نقطهضعف فرد در یک شایستگی حیاتی، ریسک جدی برای سازمان ایجاد میکند؟
- کدام فرد ظرفیت رشد بیشتری دارد؟
این فرایند باعث میشود تصمیم نهایی از یک قضاوت شخصی به یک تصمیم مبتنی بر شواهد تبدیل شود.
نتیجهگیری
برابر بودن امتیاز دو داوطلب به این معنا نیست که انتخاب بین آنها غیرممکن است؛ بلکه دقیقاً در همین نقطه است که کیفیت واقعی کانون ارزیابی مشخص میشود.
کانون ارزیابی حرفهای نباید افراد را صرفاً بر اساس یک عدد رتبهبندی کند. زمانی که دو داوطلب امتیاز مشابهی دارند، باید چهار موضوع مورد توجه قرار گیرد:
اول، شایستگیهای حیاتی نقش؛ زیرا همه قابلیتها اهمیت یکسانی ندارند.
دوم، شواهد رفتاری؛ زیرا پشت یک امتیاز یکسان ممکن است رفتارهای کاملاً متفاوتی وجود داشته باشد.
سوم، پتانسیل و تناسب با آینده سازمان؛ زیرا بهترین انتخاب الزاماً فردی نیست که امروز بهترین عملکرد را دارد.
و در نهایت، چهارم، تصمیمگیری چندمنبعی و اجماع ارزیابان؛ تا انتخاب نهایی تحت تأثیر سلیقه یا برداشت شخصی یک فرد قرار نگیرد.
در حقیقت، یکی از مهمترین مزیتهای کانون ارزیابی همین است: تبدیل «انتخاب بین دو رزومه مشابه» به «مقایسه شواهد واقعی از رفتار و پتانسیل افراد».
پس اگر دو داوطلب امتیاز یکسانی دارند، سؤال درست این نیست که «کدام عدد بزرگتر است؟»
سؤال درست این است:
«کدام فرد، بر اساس شواهد رفتاری، نیازهای واقعی نقش و ظرفیت رشد آینده، احتمال بیشتری دارد که در این شغل موفق شود؟»
و این دقیقاً همان نقطهای است که یک کانون ارزیابی حرفهای میتواند ارزش واقعی خود را برای سازمان نشان دهد.
بدون دیدگاه