صنعت بانکداری در سالهای اخیر با تغییرات گستردهای مواجه شده است. توسعه بانکداری دیجیتال، تغییر رفتار مشتریان، افزایش رقابت میان بانکها، ظهور فناوریهای مالی و پیچیدهتر شدن الزامات نظارتی باعث شده است نقش مدیران بانکی نیز نسبت به گذشته تغییر کند. مدیر موفق امروز تنها به دانش مالی و تجربه عملیاتی نیاز ندارد؛ بلکه باید بتواند در شرایط پیچیده تصمیمگیری کند، تیمهای خود را توسعه دهد، با فناوری سازگار شود و در برابر تغییرات سریع بازار واکنش مناسبی نشان دهد.
در چنین شرایطی، شناسایی مدیران آینده نمیتواند صرفاً بر اساس سابقه کاری، عنوان شغلی یا نظر مدیر مستقیم انجام شود. کانون ارزیابی شایستگیمحور میتواند چارچوبی ساختاریافته برای شناسایی ظرفیتهای مدیریتی افراد و طراحی برنامههای توسعهای متناسب با نیازهای آینده بانک فراهم کند.
هدف کانون ارزیابی در این رویکرد، تنها انتخاب افراد برای یک سمت مدیریتی نیست؛ بلکه شناسایی دقیق نقاط قوت، شکافهای شایستگی و ظرفیت رشد افراد برای نقشهای آینده است.
۱. تعریف شایستگیهای متناسب با آینده صنعت بانکداری
اولین مرحله در طراحی یک کانون ارزیابی بانکی، تعیین مدل شایستگی مناسب است. استفاده از مدلهای عمومی و یکسان برای همه سازمانها نمیتواند تصویر دقیقی از قابلیتهای موردنیاز مدیران بانکی ارائه دهد.
بانک باید ابتدا مشخص کند مدیران آینده برای موفقیت در محیط کسبوکار آینده به چه قابلیتهایی نیاز دارند. برای مثال، تصمیمگیری مبتنی بر داده، تفکر استراتژیک، رهبری تحول، مدیریت ریسک، مشتریمداری، سواد دیجیتال، حل مسئله، مدیریت تعارض و توسعه کارکنان میتوانند بخشی از این مدل باشند.
نکته مهم این است که شایستگیها نباید صرفاً به شکل عناوین کلی تعریف شوند. برای هر شایستگی باید شاخصهای رفتاری مشخصی تعیین شود تا ارزیاب بتواند رفتار واقعی فرد را در تمرینهای مختلف مشاهده و ثبت کند.
برای مثال، در شایستگی «رهبری تحول»، صرفاً پرسیدن اینکه «آیا فرد توانایی مدیریت تغییر را دارد؟» کافی نیست. باید مشخص شود فرد در یک موقعیت واقعی چگونه مقاومت کارکنان را مدیریت میکند، چگونه ضرورت تغییر را توضیح میدهد و چگونه اعضای تیم را با مسیر جدید همراه میکند.
۲. طراحی تمرینهایی که واقعیت مدیریتی بانک را شبیهسازی کنند
پس از تعیین شایستگیها، مرحله مهم بعدی طراحی تمرینهای ارزیابی است. کیفیت کانون تا حد زیادی به میزان ارتباط تمرینها با واقعیت شغلی مدیران بانک وابسته است.
به جای استفاده از سناریوهای عمومی، میتوان موقعیتهایی طراحی کرد که مدیران بانکی واقعاً با آن مواجه میشوند. برای نمونه، یک تمرین میتواند درباره کاهش رضایت مشتریان یک شعبه، افزایش ریسک اعتباری، مقاومت کارکنان در برابر یک سامانه دیجیتال جدید یا تصمیمگیری درباره تخصیص منابع محدود باشد.
در یک تمرین ایفای نقش، فرد میتواند در موقعیت گفتوگو با مدیری قرار گیرد که با یک تصمیم تحولآفرین مخالف است. در یک مطالعه موردی نیز میتوان از داوطلب خواست بر اساس دادههای مالی، عملیاتی و مشتریان، یک تصمیم مدیریتی اتخاذ کند.
هرچه این موقعیتها به واقعیتهای صنعت بانکداری نزدیکتر باشند، امکان مشاهده رفتارهای مرتبط با شغل نیز بیشتر خواهد شد.
۳. استفاده از چند ارزیاب و چند روش برای افزایش دقت
یکی از اصول مهم کانون ارزیابی، اتکا نکردن به یک مشاهده یا یک ارزیاب است. رفتار افراد ممکن است در موقعیتهای مختلف تغییر کند؛ بنابراین ارزیابی مدیران آینده باید از طریق مجموعهای از تمرینها و مشاهدههای مستقل انجام شود.
برای مثال، یک کانون میتواند شامل مطالعه موردی، ایفای نقش، تمرین گروهی، ارائه مدیریتی و مصاحبه شایستگیمحور باشد. در هر تمرین، شایستگیهای مشخصی مورد مشاهده قرار میگیرند و چند ارزیاب دادههای رفتاری را ثبت میکنند.
این ترکیب باعث میشود تصمیم نهایی به یک عملکرد خاص وابسته نباشد. همچنین اختلاف میان ارزیابان میتواند در جلسه اجماع بررسی شود و تصمیم نهایی بر اساس مجموعه شواهد به دست آید.
در صنعت بانکداری که تصمیمهای مدیریتی میتوانند پیامدهای مالی و سازمانی قابل توجهی داشته باشند، چنین رویکردی اهمیت ویژهای دارد.
۴. تبدیل نتایج کانون به نقشه توسعه مدیران آینده
یکی از مهمترین تفاوتهای کانون ارزیابی توسعهای با یک فرآیند صرفاً انتخابی، استفاده از نتایج برای توسعه افراد است.
پس از پایان ارزیابی، نباید گزارشها صرفاً به یک امتیاز کلی یا رتبهبندی افراد محدود شوند. برای هر فرد باید مشخص شود در چه شایستگیهایی عملکرد مطلوبی دارد، در چه حوزههایی شکاف وجود دارد و برای آماده شدن برای نقشهای مدیریتی آینده چه اقداماتی لازم است.
برای مثال، اگر فردی در تصمیمگیری عملکرد بالایی داشته باشد اما در تفویض اختیار ضعیف باشد، برنامه توسعه او میتواند شامل کوچینگ مدیریتی، واگذاری مسئولیتهای تدریجی و دریافت بازخورد ساختاریافته باشد.
به این ترتیب، خروجی کانون به یک نقشه توسعه فردی (IDP) تبدیل میشود و سازمان میتواند پیشرفت فرد را در بازههای زمانی مشخص دوباره بررسی کند.
نتیجهگیری
طراحی کانون ارزیابی شایستگیمحور در صنعت بانکداری زمانی اثربخش خواهد بود که از یک فرآیند عمومی ارزیابی فاصله گرفته و بر واقعیتهای مدیریتی این صنعت تمرکز کند.
تعریف شایستگیهای متناسب با آینده بانکداری، طراحی سناریوهای واقعی، استفاده از چند تمرین و چند ارزیاب و در نهایت تبدیل نتایج به برنامههای توسعهای، چهار عنصر اصلی این چارچوب هستند.
چنین رویکردی به بانکها کمک میکند به جای انتخاب مدیران صرفاً بر اساس عملکرد گذشته، ظرفیت آنها برای موفقیت در نقشهای آینده را نیز بررسی کنند. در نهایت، ارزش واقعی کانون ارزیابی زمانی آشکار میشود که نتیجه آن فقط یک «امتیاز ارزیابی» نباشد، بلکه به تصمیمی مشخص درباره مسیر رشد و آمادهسازی مدیران آینده سازمان منجر شود.
بدون دیدگاه