در بسیاری از سازمانها، تصمیمگیری درباره آموزش کارکنان هنوز بر اساس نظرسنجی، نظر مدیر یا فهرست دورههای موجود انجام میشود. اما این روشها همیشه نمیتوانند مشخص کنند که هر فرد دقیقاً در چه مهارتی نیاز به توسعه دارد و آیا آموزش واقعاً میتواند مشکل عملکردی او را برطرف کند یا خیر.
کانون ارزیابی میتواند این فرایند را دادهمحورتر کند. در Assessment Center، فرد در موقعیتهایی مانند حل مسئله، مطالعه موردی، ایفای نقش، ارائه و تمرینهای تصمیمگیری قرار میگیرد و ارزیابان علاوه بر نتیجه، رفتارهای قابل مشاهده او را ثبت میکنند. بنابراین، خروجی کانون ارزیابی فقط یک نمره نیست؛ بلکه مجموعهای از شواهد درباره توانمندیها، نقاط قوت و شکافهای شایستگی فرد است.
سؤال مهم این است که آیا میتوان از این دادهها برای پیشبینی نیازهای آموزشی افراد استفاده کرد؟ پاسخ مثبت است؛ اما تنها زمانی که دادههای ارزیابی به الزامات شغل، رفتارهای مشاهدهشده و عملکرد واقعی فرد متصل شوند.
۱. شناسایی شکاف شایستگی به جای توجه صرف به نمره
اولین گام، تبدیل نتایج کانون ارزیابی به یک نقشه شکاف شایستگی است.
فرض کنید فردی در یک کانون ارزیابی امتیاز کلی ۸۰ دریافت کرده است. این نمره بهتنهایی نمیگوید که او به چه آموزشی نیاز دارد. ممکن است در تصمیمگیری و برنامهریزی بسیار قوی باشد، اما در مدیریت تعارض و تفویض اختیار ضعف داشته باشد.
بنابراین، به جای یک امتیاز کلی، باید پروفایل شایستگی فرد بررسی شود. برای مثال:
- تصمیمگیری: ۸۵
- برنامهریزی: ۸۲
- ارتباطات: ۷۸
- تفویض اختیار: ۶۲
- مدیریت تعارض: ۵۸
در چنین شرایطی، برگزاری یک دوره عمومی «مهارتهای مدیریتی» چندان منطقی نیست. دادهها نشان میدهند که مداخله آموزشی باید روی دو شکاف مشخص تمرکز کند.
البته هر شکاف شایستگی الزاماً یک نیاز آموزشی نیست. ممکن است پایین بودن عملکرد ناشی از کمبود منابع، فرایندهای نامناسب سازمانی یا نبود اختیار باشد. بنابراین، دادههای Assessment باید نقطه شروع تشخیص نیاز باشند، نه تنها مبنای تصمیم.
۲. استفاده از دادههای رفتاری برای کشف علت ضعف
ارزش واقعی کانون ارزیابی زمانی بیشتر میشود که سازمان فقط نمره را بررسی نکند و به شواهد رفتاری نیز توجه کند.
فرض کنید دو فرد هر دو در تصمیمگیری نمره ۶۰ گرفتهاند. نفر اول ممکن است بدون جمعآوری اطلاعات کافی خیلی سریع تصمیم بگیرد، در حالی که نفر دوم اطلاعات بیش از حد جمعآوری کند و به دلیل تردید، تصمیمگیری را به تأخیر بیندازد.
نمره هر دو یکسان است، اما نیاز توسعهای آنها کاملاً متفاوت است.
فرد اول ممکن است به توسعه مهارت تحلیل اطلاعات و بررسی پیامدها نیاز داشته باشد؛ در حالی که برای فرد دوم، توسعه قاطعیت و تصمیمگیری در شرایط عدم قطعیت اهمیت بیشتری دارد.
در تمرینهایی مانند Role Play، In-Basket و Case Study میتوان رفتارهایی مانند نحوه اولویتبندی، کیفیت پرسشها، مدیریت زمان، انتخاب اطلاعات، واکنش به فشار و نحوه تعامل با دیگران را ثبت کرد.
به این ترتیب، مسیر تحلیل از:
نمره → رفتار → شایستگی → نیاز توسعهای
حرکت میکند. این رویکرد بسیار دقیقتر از تصمیمگیری صرفاً بر اساس یک امتیاز است.
۳. اتصال دادههای فرد به نیاز واقعی شغل
یک مهارت زمانی اهمیت دارد که با عملکرد مورد انتظار در یک نقش ارتباط داشته باشد. بنابراین نمیتوان برای همه کارکنانی که در یک شایستگی نمره پایین دارند، یک نسخه آموزشی یکسان تجویز کرد.
برای مثال، «ارتباط مؤثر» برای مدیر منابع انسانی ممکن است شامل مدیریت گفتوگوهای دشوار و ارائه بازخورد باشد؛ اما برای مدیر فروش بیشتر به مذاکره، متقاعدسازی و مدیریت مشتری مربوط شود.
به همین دلیل، دادههای کانون ارزیابی باید با Job Profile و شایستگیهای موردنیاز نقش مقایسه شوند.
در این مدل سه منبع داده کنار یکدیگر قرار میگیرند:
داده فرد + داده شایستگی + داده شغل
نتیجه این کار، حرکت از سؤال «چه دورهای برای این فرد مناسب است؟» به سؤال مهمتر «برای عملکرد بهتر در این نقش، دقیقاً چه قابلیتی باید توسعه پیدا کند؟» خواهد بود.
این رویکرد با حرکت سازمانها به سمت مدیریت استعداد مبتنی بر مهارت نیز هماهنگ است؛ رویکردی که در آن مهارتهای واقعی افراد با نیازهای نقشها و فرصتهای توسعه مقایسه میشوند.
۴. ترکیب دادههای Assessment با عملکرد واقعی
پیشرفتهترین مرحله زمانی ایجاد میشود که سازمان دادههای کانون ارزیابی را با دادههای عملکردی آینده ترکیب کند.
برای مثال:
Assessment Data + Performance Data
دادههای Assessment میتوانند شامل نمره شایستگی، رفتارهای مشاهدهشده و شکافهای توسعهای باشند؛ در حالی که دادههای عملکردی میتوانند شامل تحقق اهداف، کیفیت کار، ارتقا و عملکرد فرد در نقش جدید باشند.
با گذشت زمان، سازمان میتواند بررسی کند که آیا الگوهای مشاهدهشده در کانون ارزیابی با عملکرد واقعی ارتباط دارند یا خیر.
برای مثال، اگر مشخص شود افرادی که در تفویض اختیار ضعف دارند، پس از ارتقای مدیریتی بیشتر به برنامههای توسعه رهبری نیاز پیدا میکنند، سازمان میتواند برنامههای آموزشی خود را هدفمندتر طراحی کند.
البته باید توجه داشت که همبستگی به معنای رابطه علّی یا پیشبینی قطعی نیست. برای نتیجهگیری علمی باید پایایی ابزار، حجم نمونه، نوع شغل و سایر عوامل مؤثر نیز بررسی شوند.
نتیجهگیری
دادههای کانون ارزیابی میتوانند به یکی از منابع مهم برای شناسایی و حتی پیشبینی نیازهای آموزشی تبدیل شوند؛ اما به شرطی که سازمان از نگاه کردن صرف به نمرهها عبور کند.
ارزیابی مؤثر باید مشخص کند:
فرد چه رفتاری نشان داد؟ این رفتار چه شایستگیای را نشان میدهد؟ فاصله او با نیاز شغل چقدر است؟ آیا این فاصله قابل توسعه است؟ و چه مداخلهای میتواند آن را کاهش دهد؟
در این مدل، کانون ارزیابی دیگر صرفاً ابزاری برای استخدام یا ارتقا نیست؛ بلکه میتواند بخشی از یک چرخه دادهمحور باشد:
Assessment → Behavioral Evidence → Competency Gap → Development → Performance
در نهایت، ارزش واقعی کانون ارزیابی زمانی آشکار میشود که دادههای آن به تصمیم عملی درباره توسعه افراد تبدیل شوند. سازمانی که بداند هر فرد دقیقاً چه چیزی را باید یاد بگیرد، چرا باید آن را یاد بگیرد و چگونه باید نتیجه آموزش را اندازهگیری کند، میتواند منابع آموزشی خود را هدفمندتر مصرف کرده و تصمیمهای دقیقتری درباره توسعه استعدادها بگیرد.
بدون دیدگاه