کی از رایجترین اشتباهات سازمانها در مسیر ارتقای کارکنان این است که تصور میکنند بهترین کارشناس، لزوماً بهترین مدیر خواهد بود. فردی که سالها عملکرد درخشانی داشته، اهداف خود را محقق کرده، دانش تخصصی بالایی دارد و در میان همکاران بهعنوان نیرویی توانمند شناخته میشود، ممکن است گزینهای طبیعی برای ارتقا به جایگاه مدیریتی به نظر برسد.
اما مدیریت، ادامه مسیر کارشناسی نیست؛ یک نقش متفاوت با مجموعهای متفاوت از شایستگیهاست.
یک کارشناس موفق ممکن است مسئولیتهای فردی خود را به بهترین شکل انجام دهد، اما مدیر باید بتواند عملکرد دیگران را نیز هدایت کند، تعارضها را مدیریت کند، تصمیمهای دشوار بگیرد، تفویض اختیار کند، بازخورد بدهد و در شرایط ابهام، مسئولیت تصمیمهای خود و تیمش را بپذیرد.
به همین دلیل، کانون ارزیابی میتواند پیش از ارتقای یک کارمند به مدیریت، به سازمان کمک کند تا به جای تکیه بر عملکرد گذشته، آمادگی فرد برای مسئولیتهای آینده را بررسی کند.
اما چه نشانههایی میتوانند بگویند یک کارمند، با وجود عملکرد بالا، هنوز برای مدیریت آماده نیست؟
۱. خودش بهترین انجامدهنده کار است، اما نمیتواند کار را به دیگران بسپارد
یکی از اولین نشانههای آمادگی ناکافی برای مدیریت، ناتوانی در تفویض اختیار است.
کارمندانی که سالها به دلیل عملکرد فردی بالا مورد تقدیر قرار گرفتهاند، گاهی به این باور میرسند که «اگر میخواهم کار درست انجام شود، باید خودم انجامش دهم.» این نگرش در نقش کارشناسی ممکن است حتی باعث موفقیت شود، اما در مدیریت میتواند به یک نقطهضعف جدی تبدیل شود.
مدیر قرار نیست خودش همه کارها را انجام دهد؛ بلکه باید بتواند ظرفیت دیگران را فعال کند.
مدیری که دائماً کارها را از اعضای تیم پس میگیرد، جزئیات را کنترل میکند یا اجازه تصمیمگیری به کارکنان نمیدهد، بهتدریج هم خودش فرسوده میشود و هم استقلال تیم را از بین میبرد.
در کانون ارزیابی، این ویژگی را میتوان از طریق تمرینهای In-Basket، شبیهسازی مدیریت تیم و تمرین تفویض وظایف بررسی کرد.
سؤال مهم این نیست که فرد خودش چقدر خوب کار میکند؛ بلکه این است:
آیا میتواند کاری کند که دیگران نیز بهتر کار کنند؟
۲. در برابر بازخورد و مخالفت، واکنش تدافعی نشان میدهد
مدیری که نمیتواند بازخورد بشنود، معمولاً در یادگیری و اصلاح رفتار نیز با مشکل مواجه خواهد شد.
ممکن است یک کارمند عملکرد فوقالعادهای داشته باشد، اما وقتی همکار یا مدیرش از تصمیم او انتقاد میکند، بلافاصله از عملکرد خود دفاع کند، مسئولیت اشتباه را نپذیرد یا مخالفت دیگران را بهعنوان تهدید تلقی کند.
در جایگاه مدیریتی، چنین الگویی میتواند بسیار پرهزینه باشد؛ زیرا مدیر دائماً با نظرهای متفاوت، تعارض، بازخورد و تصمیمهای ناقص مواجه است.
یکی از ویژگیهای مهم مدیران آینده، خودآگاهی و پذیرش بازخورد است. مدیر باید بتواند بدون از دست دادن اعتمادبهنفس، احتمال اشتباه خود را بپذیرد و در صورت دریافت اطلاعات جدید، تصمیمش را اصلاح کند.
در کانون ارزیابی میتوان این موضوع را با Role Play یا سناریویی که در آن ارزیاب یا فرد مقابل با تصمیم داوطلب مخالفت میکند، مشاهده کرد.
گاهی نحوه واکنش فرد به یک انتقاد، اطلاعات بیشتری درباره آمادگی مدیریتی او نسبت به دهها سؤال مصاحبهای در اختیار سازمان قرار میدهد.
۳. درخشش فردی را به موفقیت تیم ترجیح میدهد
کارمند موفق معمولاً با نتایج فردی خود شناخته میشود؛ اما مدیر با نتایج تیم سنجیده میشود.
این تفاوت بسیار مهم است.
ممکن است فردی همیشه بهترین فروشنده، تحلیلگر یا متخصص واحد خود باشد، اما وقتی به جایگاه مدیریتی میرسد همچنان تلاش کند خودش ستاره اصلی تیم باشد. در نتیجه ممکن است موفقیت کارکنان را نبیند، ایدههای دیگران را نادیده بگیرد یا بیش از حد به عملکرد شخصی خود وابسته بماند.
مدیر موفق باید بتواند موفقیت را از «من» به «ما» منتقل کند.
در کانون ارزیابی، تمرین گروهی یکی از روشهای مناسب برای بررسی این موضوع است. ارزیاب میتواند مشاهده کند که فرد آیا به دیگران فرصت صحبت میدهد؟ آیا ایده اعضای تیم را توسعه میدهد؟ آیا در زمان موفقیت، سهم دیگران را میبیند؟ آیا تلاش میکند تیم به نتیجه برسد یا فقط میخواهد خودش بهترین عملکرد را داشته باشد؟
این تفاوت، مرز مهمی میان متخصص برجسته و رهبر مؤثر است.
۴. در شرایط دشوار، تصمیمگیری را به تعویق میاندازد
در بسیاری از موقعیتهای کارشناسی، امکان بررسی بیشتر، جمعآوری اطلاعات و ارجاع موضوع به مدیر وجود دارد. اما مدیر همیشه چنین فرصتی ندارد.
مدیر ممکن است مجبور شود با اطلاعات ناقص، زمان محدود و چند گزینه نامطلوب تصمیم بگیرد.
بنابراین یکی از نشانههای آمادگی مدیریتی، توانایی تصمیمگیری در شرایط عدمقطعیت است.
فردی که دائماً منتظر اطلاعات کامل میماند، از تصمیمهای پرریسک فرار میکند یا مسئولیت انتخاب نهایی را به دیگران منتقل میکند، ممکن است هنوز برای یک نقش مدیریتی پیچیده آماده نباشد.
در کانون ارزیابی میتوان یک شبیهسازی بحران طراحی کرد؛ برای مثال، کاهش ناگهانی عملکرد یک واحد، نارضایتی کارکنان و فشار مدیر ارشد برای ارائه راهحل.
ارزیاب در چنین تمرینی بررسی میکند فرد چگونه مسئله را تحلیل میکند، چه چیزی را در اولویت قرار میدهد و آیا میتواند با وجود ابهام، مسئولیت تصمیم خود را بپذیرد یا خیر.
نتیجهگیری
ارتقای یک کارمند موفق به جایگاه مدیریتی میتواند یکی از مهمترین تصمیمهای منابع انسانی باشد؛ اما عملکرد بالا تنها یک بخش از معادله است.
ممکن است فردی در نقش فعلی فوقالعاده باشد، اما هنوز برای مدیریت آماده نباشد. ناتوانی در تفویض اختیار، واکنش نامناسب به بازخورد، تمرکز بیش از حد بر موفقیت فردی، اجتناب از تصمیمگیری و وابستگی به روشهای گذشته، پنج نشانهای هستند که باید پیش از ارتقا با دقت بررسی شوند.
اینجاست که کانون ارزیابی ارزش واقعی خود را نشان میدهد. به جای اینکه سازمان تنها بپرسد:
«این فرد تاکنون چقدر خوب عمل کرده است؟»
باید سؤال مهمتری مطرح کند:
«آیا این فرد برای موفقیت در نقش بعدی نیز شایستگی و ظرفیت لازم را دارد؟»
مدیر خوب لزوماً بهترین کارمند سابق نیست. مدیر خوب کسی است که بتواند از تواناییهای فردی خود عبور کند و توانایی دیگران را نیز به موفقیت تبدیل کند.
به همین دلیل، تصمیم برای ارتقای افراد باید بر اساس ترکیبی از عملکرد، شایستگی، رفتار قابل مشاهده و پتانسیل رشد گرفته شود؛ نه صرفاً بر اساس سابقه درخشان یا عنوان «کارمند نمونه».
بدون دیدگاه